TPM管理，即“全员生产维修”。是一种全员参与的生产维修方式，主要是通过建立一个系统全员参与，使得设备性能达到最佳状态。那么，推行TPM管理有哪些要素呢？ 

一、TPM的基本推行工作做TPM一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。 

第一步是培训。 

在企业开展TPM管理工作的时候需要大量的TPM培训，给员工灌输TPM管理方面的知识，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪费，QCC，QC七大手法外，还有MTBF，MTTR分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理等等，还有好几十场不同内容的培训。 

第二步是设备5S管理工作，在日本叫做经营直接型5S管理，或新5S。 

设备5S管理就是要求： 

整理：除了现在实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。  

整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。  

清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。在一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。同样，5S管理是永恒不变的活动，也是企业推行TPM管理工作的基础工作。

第三步是总点检，设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。 当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。  

第四步是个别改善，怎么样调动一线员工的改善能力？ 

建议： 

首先要培训一线员工的改善意识；你会发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至很多专业的顾问，都对改善不理解，这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。  

其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。  

最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，这是一个很重要的问题。  

二、时刻记住TPM的结果是要什么，一些人的搞的TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。 

究其原因，发现他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。这里，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。  

三、结合精益生产思想一起来在一些小型设备加工工厂。 

很多人搞TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容，这里如果大家在实施的时候，将精益生产思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取Cell生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后，你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。  

四、注意TPM的八个支柱 

很多时候，你会发现一些公司在做TPM的时候，往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。这里建议大家在一开始的时候，发动TPM动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了

五、注意新设备管理 

在日本，设备投产，或者新产品投产的那段时间，一般叫做初期流动，其实汉语意思也能理解了，就是初期的流动嘛。在做TPM的时候，很多工厂，发现小型设备长，在这个过程会有设备购入，这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为大家都不希望做重复的事情。

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