运营战略

“我们不是去理解，而是要改变这个世界。”   —卡尔·马克思

1. 运营战略

很多人对于“运营战略”或者“制造战略”的第一反应很可能是说：我们已经有了全局业务的战略，为什么还要再增加一个运营战略呢？这是一个通常的理解，不需要认为它是错误的，可以称其为“市场观”。基本上顾客的需要和要求经过滤加工后传到运营相关部门，再决定具体需要那些运营能力（成本、提前时间、质量、应付需求波动的产能，等等）来赢取市场上的订单。这里，运营单位对公司目标做出反应，其“战略目标”就是达到生产的效率，即将降低单位成本、提高质量，等等。

然而，还有第二个观点，叫作“资源观。”这里争论的焦点是，运营战略的反应式的观点可能遗漏了一些重要的制造或者运营可以给总体做出的重要贡献。

这些能力有时候也被称为“动态能力”。这些动态能力需要花时间来建立，同时，不像买一台设备或者并购一家公司那样，也难以快速模仿。罗伯特.海耶斯（RobertHayes）等人用高尔夫运动员做类比：拥有一套最好的球杆的人，仍然赢不了冠军。它可以是独一无二的技术或者流程，只要竞争者无法和它匹敌就可以在市场上形成差异化，它也可以是支持产品在市场上赢得订单的独特制造方法。想想丰田吧，它就是将精益用于其所有的业务领域（精益就是由丰田在其制造领域发展而来的），或者是沃尔玛或者戴尔，它们都从其运作的方式中获得了相当大的竞争优势。丰田、沃尔玛和戴尔，它们都从其运作的方式中获得了相当大的竞争优势。丰田、沃尔玛和戴尔都有效地开发了它们自己的优势运营能力，形成它们的竞争撒手锏，反过来，其运营能力也成为战略制定过程的一个或者几个关键要素。因此，运营策略的工作内容就是用运营资源和能力来协调市场需求。斯莱克和路易斯（Slack和Lewis）给出下面的定义：“运营战略是所有的此类决策范式的总和，该范式通过运用运营资源来调和市场需求，从而确定任何运营形式的长期能力以及对总体战略的贡献度。”两者的一致性称为“战略匹配”（见图5-1）。

2. 将运营战略与精益相联系

就像已经在丰田和其他公司获得证明的那样，精益可以给公司提供在市场上的独特竞争能力，从而为公司的整体经营战略做贡献。从这个方面来说，精益考量能够，也应该，成为运营战略讨论的一部分。下面的章节将讨论几种一般性的运营战略。它们基本上都是长期战略。中短期的运营战略也能，而且应该，与精益的工具和方法联系到一起，本书的其他章节会对其进行讨论。

价值流分析—和全局分析一起可以从宏观层面发现改善的机会。不要只考虑实物流动，还要考虑市场营销、人力资源和财务金融等方面的流程图（详见下节）。

流动的框架，以及与之相关的评估会给出准确的企业内部的SWOT分析。

A3分析，有助于识别更为具体的问题所在。

供应链考量，与重要的战略性的供应商及分销有关的问题相关联。

现场（Gemba），是亲自感受顾客的真实问题的有效途径。

所有这些都可以整合到即将在5.3节和5.8节所讨论的主题中。使用5.8节中的模型来引导你选择具体的顺序。

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