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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

解析堂

2017 - 03 - 10

使用六西格玛流程图应注意的问题对六西格玛流程图的解释和分析，企业都是假定流程图反映了工作环境下的实际过程，但实际中往往不是如此。应该注意避免的一个重大缺陷是：未能将过程的真实情况形成文件。不能反映过程的真实性是由许多潜在因素造成的，如：　　①原过程的设计人员绘制的流程图只代表他们所设计的过程、而不是已经形成的实际过程；　　②由于怕被要求对不合理行为做出解释，因此，作为团队成员的经理们不愿意画出明显不合理的那部分实际过程；　　③循环被认为是小事且不可避免的，所以一些循环要么是被忽视了，要么是团队未用文件表示出来；④团队成员确实不知道该过程如何运行(在许多情况下只有工作者知道)。要避免这些问题，团队应该：　　①意识到缺陷的存在，并认识到不反映实际过程的流程图是没有用的；　　②只做出绘制实际流程图的承诺，而不涉及其产生的后果；　　③直接观察该流程，并将观察结果以文字反映在流程图上；　　④设法获得工作者的支持以制作流程图，或评审其准确性。　　流程图的使用可贯穿质量改进和解决问题的全过程。在六西格玛改进项目中，流程图可用于如下四个阶段：　　1、界定阶段　　①识别过程中的变更机会；　　②开展对劣质成本的估计；　　③界定团队要研究的问题的范围；　　④项目改进团队的组成。　　2、分析阶段　　①做出关于根本原因的推测；　　②做出收集数据的计划；　　③讨论进行数据分...

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2017 - 03 - 10

品质管理存在的缺陷实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力，但也只有少数的企业达到了预期的高度，我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷，其中既有企业本身的原因，也有整个大环境的原因。自20世纪八十年代起，随着世界各国的经济发展，制造业也逐步迈向了智能制造时代。强烈的市场竞争刺激着各家企业不断创新，不仅在制造技术上有所突破，在产品质量这一问题上也得到了各行各业的肯定与重视。纵观我国这些年的品质管理工作，不得不承认我国对于品质管理的认识确实落后于制造业强国，但是在引进美系、日系等成功的品质管理理念以后已经有了很大改善。　　当今竞争日益激烈的情况下，品质管理越来越受到企业的重视。实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力，但是也只有少数的企业达到了预期的高度，我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷，其中既有企业本身的原因，也有整个大环境的原因。　　　　没有找到合适自己的品质管理方案　　　　我们要明确一点：一套好的质量管理方案，不是最好的，而是最适合自己的。一些大型企业劳民伤财（如ERP），只为了制定所谓的品质管理方案，但其实它并不适合自家企业，硬要这样做甚至影响原有流畅的工作流程，品质管理工作效果不明显。　　　　忽视企业基本素质，造成了执行力不够　　　　我国制造业企业不重视对于员工质量意识的培养，常常因为企业内部制度漏洞、人员意识差、流程不合理、领导不重视、部门利益、个人利益等等原...

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2017 - 03 - 09

六西格玛团队分析方法六西格玛管理的分析阶段是DMAIC各个阶段中最难以预见的阶段。六西格玛项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。在这个阶段中，DMAIC团队应详细研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别问题的原因，使用各分析步骤来寻找“问题根源”。有时，问题的根本原因是显而易见的，此时，团队能很快通过分析找到；有时，影响问题的原因很多，而且非常复杂，多年来许多人都根据他们习惯的方法去做工作，而没有考虑和证明其合理性。当这种情况发生时，团队可能要花几周或更长的时间。使用各种工具和试用各种不同的观点去分析，才可能得出正确的结果。 DMAIC团队用循环分析方法来实现他们对原因的探索。这个循环从数据的测量开始，通过对过程的分析，提出对原因的初始推测或者假设；接着收集和关注更多数据和其他看得见的证据，对这些推测或者假设做出进一步的判断；分析循环继续进行，各种假定不断地被确认或被拒绝，直到真正的问题根源通过严谨的数据分析被明确识别出来。分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，就不用复杂工具。有时原因是深藏而不易识别的，有时问题与其他较多因素相关联而被纠缠混杂在一起，这时就需要用到更高级的统计技术或其他管理技术来确定和验证根本原因。统计、分析方法将有助于团队除了使用常用的图示工具以...

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2017 - 03 - 08

物业公司的精细化管理有句话叫“细节决定成败”，也是现今比较流行的，作为物业管理行业高低优劣的区别在于细节的管理。细节的管理在于将管理覆盖到每一个环节，控制到每一个细节，规范到每一项操作，精确到每一项数据。这就提到了精细化管理。物业管理行业的一个特点是所管理事务的繁杂、琐碎，管理于物，服务于人。物业管理关系到人的生活质量，大事不少，小事更多，事事不可忽视，因此要在总体上把握好管理服务质量，就不可忽视细节管理。这一观点已被业内人士所认同。但对精细化管理是一个仁者见仁智者见智的问题，很难形成统一，因为各管理区域有不同的特点。通过业内精益生产管理人士的总结以及向其他行业的借鉴，精细化管理的具体方法可以归纳为“八化”。1、细化：细化是精细化管理的基础，要求找出目前公司管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法，再具体采用有针对性的具体方法措施予以完善。具体实施措施就是一个领导乃至员工“做什么”、“怎么做”，“做什么”关键在于工作模块的建立，让每个人都知道在何时、何地、何种情况下的工作内容，比如把一个人的日、周、月、年的工作制作成模块，让该人执行。怎么做关键在于指导，对于人来说，每个人的脾气秉性不同，对于物来说，性能、作用都不一样，利用不同的方法去解决处理。　　　　2、量化：科学的管理要求有科学的计量，目标的制订、工作业绩考核，需要通过具体数字来进行量化，“差不多”...

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2017 - 03 - 08

实施精益六西格玛的关键精益生产和六西格玛对客户、流程、团队及价值驱动具有相同的观念，同时也存在互补的不同之处。那么如何对二者的结合效果进行延展、巩固？在具体实施的时候，又有哪些关键的要素呢？ 1、企业的战略与实施精益六西格玛的目的实施精益六西格玛的第一要务是要明确目标，确保其与企业的战略相一致，避免产生项目实施的结果流于形式或“为了六西格玛，所以六西格玛”的后果。将精益六西格玛的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力。　　2、领导的参与和支持与其他重大变革一样，领导的积极参与和全力的支持对精益六西格玛的实施至关重要。企业领导可以明确实施精益六西格玛的必要性和合理性，提出远景，确定所选项目的优先级，调集配备所需的资源，建立相适应的考核体系和奖惩制度，成为积极的推动者，并给全体管理者和员工强烈的信号。　　3、主要的流程在目前竞争激烈的市场条件下，许多企业在追求规模化、市场多元化、产品多样化的同时，越来越难从全局的视角了解工作的进程和改进的机会。在实施精益六西格玛前应从全局的视角了解企业内最重要的跨部门、跨职能活动和流程，并洞察这些活动和流程与外部客户的关系，如从订单到现金的流程。　　4、供应商和客户在实施精益六西格玛的任何阶段都要切记：一切从客户出发，一切为了客户。在条件允许的情况下，应尽早向供应商复制、推广精益六西格玛。同时，与特定客户进行对话...

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2017 - 03 - 06

拉动生产的三种类型拉动生产（PullProduction）拉动生产是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。库存超市拉动系统（Supermarket Pull System）这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。顺序拉动系统（Sequenttial Pull System ）一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单...

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2017 - 03 - 03

物业公司精细管理“八化” 有句话叫“细节决定成败”，也是现今比较流行的，作为物业管理行业高低优劣的区别在于细节的管理。细节的管理在于将管理覆盖到每一个环节，控制到每一个细节，规范到每一项操作，精确到每一项数据。这就提到了精细化管理。　　　　物业管理行业的一个特点是所管理事务的繁杂、琐碎，管理于物，服务于人。物业管理关系到人的生活质量，大事不少，小事更多，事事不可忽视，因此要在总体上把握好管理服务质量，就不可忽视细节管理。这一观点已被业内人士所认同。但对精细化管理是一个仁者见仁智者见智的问题，很难形成统一，因为各管理区域有不同的特点。　　通过业内精益生产管理人士的总结以及向其他行业的借鉴，精细化管理的具体方法可以归纳为“八化” 1、细化：细化是精细化管理的基础，要求找出目前公司管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法，再具体采用有针对性的具体方法措施予以完善。具体实施措施就是一个领导乃至员工“做什么”、“怎么做”，“做什么”关键在于工作模块的建立，让每个人都知道在何时、何地、何种情况下的工作内容，比如把一个人的日、周、月、年的工作制作成模块，让该人执行。怎么做关键在于指导，对于人来说，每个人的脾气秉性不同，对于物来说，性能、作用都不一样，利用不同的方法去解决处理。　　　　2、量化：科学的管理要求有科学的计量，目标的制订、工作业绩考核，需要通过具体数字来进行量...

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2017 - 03 - 03

精益六西格玛实施的关键点精益生产和六西格玛对客户、流程、团队及价值驱动具有相同的观念，同时也存在互补的不同之处。那么如何对二者的结合效果进行延展、巩固？在具体实施的时候，又有哪些关键的要素呢？ 1、企业的战略与实施精益六西格玛的目的　　　　实施精益六西格玛的第一要务是要明确目标，确保其与企业的战略相一致，避免产生项目实施的结果流于形式或“为了六西格玛，所以六西格玛”的后果。将精益六西格玛的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力。　　2、领导的参与和支持　　　　与其他重大变革一样，领导的积极参与和全力的支持对精益六西格玛的实施至关重要。企业领导可以明确实施精益六西格玛的必要性和合理性，提出远景，确定所选项目的优先级，调集配备所需的资源，建立相适应的考核体系和奖惩制度，成为积极的推动者，并给全体管理者和员工强烈的信号。　　3、主要的流程　　　　在目前竞争激烈的市场条件下，许多企业在追求规模化、市场多元化、产品多样化的同时，越来越难从全局的视角了解工作的进程和改进的机会。在实施精益六西格玛前应从全局的视角了解企业内最重要的跨部门、跨职能活动和流程，并洞察这些活动和流程与外部客户的关系，如从订单到现金的流程。　　4、供应商和客户　　　　在实施精益六西格玛的任何阶段都要切记：一切从客户出发，一切为了客户。在条件允许的情况下，应尽早向供应商复制、推广精益...

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2017 - 03 - 02

品质管理十大禁忌和十大问题品质管理十大禁忌怎么做品质管理？如今多数质量经理面谈时都在探讨这个问题。或许方式方法因实际情况不用而有异，但对于品质管理的一些禁忌，多数人趋于认同。一、忌言行不一　　　　“ 言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。　　　　“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。　　二、忌只做不记　　　　主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检...

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2017 - 02 - 28

品质管理解析品质不仅代表产品本身的质量，更重要的是体现了公司的管理水平、生产能力、高层管理敏锐的市场判断能力和职员工的素质；一家公司如果没有品质，就谈不上明天的繁荣昌盛！品质管理一般分三方面即，进料、制程、出货检验。有人认为进料和制程最重要，只要这二关把好了，基本就没问题，其实它们之间是相互相成的，如果任一环节的影响导致“一失足成千古恨”。但品质管理仅靠这三方面也是不够的，它还需要适当辅助工具予以支持才能更佳的控制好质量，如：MSA、SPC、品管工具、FMEA等等。客户投诉也是不容忽视，因为它能发现我们发现不了的问题，促使我们不断进步。下面把它们分开来议论吧。一、进料品质管控　　　　了解进料的零部件用于产品的何处，每种零件会对产品产生何种影响，重要的是客户对零部件的要求。　　　　根据零部件的功能及加工的工艺选择合适的供应商，保证零部件的质量、节约成本。　　　　同时要将零部件的品质管控要点知会供应商，尽力做到供应商管控的要点及检验的方法与公司IQC检验的方法与仪器一致，编制检验规范。　　　　定期对各供应商进行稽核与辅导（稽核内容主要是生产加工工艺、品质管控能力和体系），在发生重大质量事故时，需例行稽核。　　　　对于来料发现异常要及时通知供应商要求其进行改善并书面回复相关报告。对于制程发生品质异常时，一般公司首先会想到把责任推给供应商，这时作为SQE应根据公司的情况灵活的处...

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2017 - 02 - 27

班组建设解析企业实施班组建设要如何做，班组建设有哪些相关知识？下面是班组管理顾问总结的一些班组建设内容：一、班组的概念及特点　1、班组的概念　　　　班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。　　　　在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。　　　　现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”。班组即为基层组织。　　　　2、班组的特点　　　　（1）结构小——班组为企业最基层单位，结构最小，不能再分。　　　　（2）管理全——质量、安全、生产、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。　　　　（3）工作细——班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致。　　　　（4）任务实——上面千条线，下面一根针，企业所有生产管理内容最终都要落实到班组。　　　　（5）群众性——班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。　　二、班组建设的重要性　　（1）班组是工业企业的基层组织，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。　　　　（2）国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等最终都要在班组里落实。　　　　（3）企业生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都...

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2017 - 02 - 27

精益生产的工具有哪些？精益生产作为现在最杰出的生产管理方式被广泛应用于各个领域，并大放异彩，而其中的精益生产工具更是为很多现场管理者津津乐道。精益生产工具1：5S管理与目视管理“5S” 是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。　　精益生产工具2：准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。精益生产工具3：看板管理（ Kanban ）看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。　　精益生产工具4：零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。　　精益生产工具5：全面生产维...

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2017 - 02 - 23

品质管理失败的原因与对策众所周知，商品和服务质量表现，是企业是否具备竞争力的重要因素，品质管理是企业管理的重要组成部分，品质管理开展的如何？对企业的生存、发展起着至关重要的作用。然而，在实际经营和管理中，并非每个企业都能出色的解读和实践品质管理。全面品质管理咨询顾问认为主要原因有以下9个：第一，缺少眼见卓识远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序不明确，质量在企业中的角色就不易被了解，缺乏远见就会导致为了短期现实利益而把质量工作视为企业发展的“绊脚石”。缺乏远见的企业常常表现为：战略安排中全是经济数字、企业奖励的全是短期内（企业的奖励周期多数为月，最长为年）为组织带来了多少营业额和利润、没有质量部门或把质量部门视为绊脚石、人人讲创收而无人谈质量、认为品质管理只是质量部门的事情等等。把要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。　　第二：没有以顾客为关注焦点不关注或误解顾客意愿来策划所提供的商品和服务特性，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，最终导致品质管理的失败。例如某生产绞肉机企业，努力降低绞肉机的不良率，然而令经营管理...

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2017 - 02 - 21

如何制作品质管理控制图品质管理控制图，是制造业实施品质管制中不可缺少的重要工具。它最早是由美国贝尔电话实验室的休华特在1924年首先提出的，它通过设置合理的控制界限，对引起品质管理培训异常的原因进行判定和分析，使工序处于正常、稳定的状态。品质管理控制图是按照3 Sigma 原理来设置控制限的，它将控制限设在X±3 Sigma 的位置上。在过程正常的情况下，大约有99.73%的数据会落在上下限之内。所以观察控制图的数据位置，就能了解过程情况有无变化。确定抽样数目，平均值--级差控制图的抽样数目通常为每组2~6个。确定抽样次数，通常惯例是每班次20~25次数，最少20组，一般25组较合适，但要确保样本总数不少于50个单位。确定级差、均值及均值、级差控制界限（通过公式计算）。制作Xbar--R控制图。品质管理分析控制图并对异常原因进行调查及对策；继续对生产过程进行下一生产日的抽样并绘制控制图，以实现对工程质量的连续监控。制作品质管理Xbar--R控制图，需要明确记录抽样数据的基本条件（机种、项目、生产线、规格标准、控制界限、抽样时间及日期、抽样频次等），在控制图的上方可开辟“基本条件记录区”以记录上述条件；另外抽样的数据及计算出的X和R值记录在控制图的下方区域，形成“抽样数据区”，最下方可作为“不良原因对策区”，这样就可形成一份完整的品质管理Xbar--R控制图。&...

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2017 - 02 - 20

如何解决生产管理与设备管理的矛盾？生产管理与设备管理有哪些矛盾呢？这些问题有没有解决的办法呢，下面就让我们一起来看看吧：一、生产管理与设备管理的矛盾生产管理与设备管理的矛盾在很多生产型企业中都普遍存在。一般来说，设备管理是企业生产经营管理的基础工作，主要工作目标是为生产服务。两者之间，那为什么会存在矛盾呢？本质原因是企业管理人员（包括决策层）“重生产，轻设备”。因为企业看中的都是经济效益，而生产突显的是直接的经济效益；而设备管理，直接突显的更多都是成本增加。我公司在这点上问题还是很多。TPM咨询专家认为主要突显如下两点：1．一出设备事故或设备故障，影响了生产。大家似乎都在指责技术部工作未到位。生产未搞好，就是因为我们设备问题，而我们在很多管理上又不得不给生产让步，整个工作都是围绕着为生产服务。如果公司领导（包括员工）长久都有“重生产，轻设备”的思路，当然设备管理会难做很多。2．公司未明确两个部门的管理任务及职责分工。当两个部门在协调不够或有冲突时，可能就会出现管理漏洞。一遇到问题就会踢皮球、相互推诿。比如：原材料控制方面，产量设定方面，参数修改与控制方面，带病生产作业方面，自动化仪表更改方面，操作工操作规程监督等方面。两个职能部门都还待沟通与明确。建议：1、公司应灌输“设备与生产同等重要”的概念，这样底层员工才会重视设备，才会主动的接受并按要求的执行设备的维护保养及日常...

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2017 - 02 - 20

如何运用品质管理五大工具？品质管理五大工具：1、统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）2、测量系统分析（MSA，Measurement System Analyse）3、失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）4、产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）5、生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）APQP是品质管理的总框架，PPAP是APQP产出，FEMA是大过程中的风险识别工具，识别出来的高风险项目，要用SPC控制，MSA是SPC的前期工具，保证测量系统可靠。APQP是品质管理的项目开发工具，主要依托CFT跨部门多功能小组展开，基本思路就是五个阶段（自行百度即可），在各主机厂和供应商中引用APQP的思路会有些许差别，但是换汤不换药，主要围绕市场调查--项目报价--预项目策划--产品设计开发--过程工程化开发--样件生产--小批量试生产--SOP量产--SOP早期遏制--正式稳定批量生产。就像你打手枪，要调查场地、依据价格选取手枪型号、子弹匹配采购、手法培训、第一射击、连续射击、稳定射击等等情况。PPAP是品质管理咨询在小批量后将设计开发的结果文件化，提交给客户进批准...

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2017 - 02 - 20

精益管理秘诀现在，精益管理已经成为很多企业不可缺少的。企业的管理要不断的进步，不能停留在以前的管理模式上面，这样的管理在发展中是没有优势的呢，现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度，其实很多管理者都想做到精益管理，可是他们不知道从何下手，如何去管理，处于迷茫的阶段，下面我具体说一下精益生产管理的成功秘诀，希望对大家有帮助。精益管理秘诀1：建立看板体系就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。　　精益管理秘诀2：强调实时存货依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。　　精益管理秘诀3：标准作业彻底化他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。　　精益管理秘诀4：排除浪费、不平及模糊排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不...

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2017 - 02 - 17

如何提升设备现场管理？设备管理是企业管理不可缺少的组成部分，对提高企业竞争力发挥着重要作用。西方工业发达国家提出了各种设备管理理论和模式，如后勤工程学、设备综合工程学、全员生产维护、以可靠性为中心的维修等等。我国也提出了设备综合管理的思想。但是，对许多企业，尤其是广大中小企业而言，如何根据现有条件，通过改善管理来达到提高设备维护水平的目的，是一个普通面临的问题。现就此问题，结合TPM咨询顾问师长期的现场管理经验，谈几点看法。1、清扫即点检许多企业都在开展以创造干净整洁的工作场所为目的的5S活动。5S活动对设备管理同样是非常重要的。一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦的一尘不染的；另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。对这些不良现象的及时处理是非常必要的。基于这样的认识，需改变以前设备的维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。 2、缺陷的自主改善现场改善强调激活现场，调动员工的积极性，不断改善工作。在设备管理工作中，同样需要激发员工的问题意识和改善热情。主要要做好如下两个方面的工作；首先，鼓励员工积极发现设备、设...

解析堂

2017 - 02 - 10

质量管理的十个步骤，你做对了吗？质量管理行动的十个步骤：质量管理步骤1：在第一时间把事情做对，有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。质量管理步骤2：如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。质量管理步骤3：不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎...

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2017 - 02 - 09

如何做好呼叫中心班组管理？班组管理在呼叫中心如何实施？俗话说：“火车跑的快，全靠车头带”，一个优秀、先进的班组一定要有一个称职的班组长。今天我们就来谈谈在班组管理中比较重要的几点。一、班组管理要坚持原则，公平合理管理水平的高低，可以决定整个企业运营的优劣。常听领导将班组长定义为“兵头将尾”。具有管理班组的各种权利，要利用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些员工与班组长关系较近，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人。交情是交情，工作是工作，如果我们安排工作或处理问题时徇私情、讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使团队失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好的发挥管理作用。当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。　　二、班组管理要以身作则做榜样　　一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝聚班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行胜于言论”。我们班组长...

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