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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 11 - 13

企业成功导入精益思想的六个关键每年都有大量的制造企业开始雄心勃勃地导入精益生产方式，在经历轰轰烈烈的“开场白”的几个月或十几个月以后，他们中的大部分企业都会逐渐地偃旗息鼓。能够如丰田汽车、丹纳赫、英格索兰、德尔福等公司，几十年如一日精工细作精益企业并取得卓越业绩的，仅是凤毛麟角。正如古人所言“良好的开始是成功的一半”，希望下面六条建议将助你在精益的征途上迈出成功的第一步。1 领导参与精益推广将涉及组织内外部的方方面面，领导的参与将在精益导入的初期发现问题、消除部分障碍。参与精益实践将帮助管理者了解精益推广过程中所面临的挑战和取得的成绩。精益导入的成功取决于广大员工的参与，而员工是否参与取决于领导自身的投入。员工将听其言、更是观其行。这里所指的领导参与，不仅是在动员大会上慷慨激昂的演讲；出钱聘请外部的精益顾问；增设精益办公室或价值流经理；选择确定精益改善的项目；更是参与精益的培训；参与精益的改善活动；甚至拿起教鞭，成为精益培训的兼职老师；把优秀的人才放到精益改善办公室，让他们成为精益先锋。2 制定规则为了确保成功导入精益，企业管理者必须在导入时明确目标、期望、各相关人员的角色和职责。这些目标包含短期、中期和长期，包括对客户、企业和员工意味着什么。角色和职责包括各相关人员在培训中、在改善中和在平时工作中所起的作用。3 取得支持由于管理层和咨询顾问激动人心的宣讲，许多员工在精益生产导入初...

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2017 - 11 - 13

精益推进形式现形记精益管理已成为中国企业主流的管理方法，从大型知名企业到各省份的中小型民营企业，几乎每一行业都有大量企业热火朝天地开展精益管理。这些企业不管有外部顾问支持还是依靠内部力量推进，各自采用不同的精益推行模式，下面对常见的精益推进方式做下剖析。1. 精益培训（BB）培训+项目辅导推进（Training + Project Coach）顾问对选定的改善团队成员进行一定的工具和方法论的培训，通常持续1周到数周，顾问为多个改善成员指定主题，并在后续月份中进行定期辅导。基本上大多数推行六西格玛公司和许多外资公司大量采用这种方式，优点工作流程便于标准化，后续辅导的项目成果便于量化，企业能够从绩效指标和财务上衡量。由于思路还是专家型改善方式，企业推进模式还是以培训加项目辅导方式，一线员工和基层主管参与度弱，精益推进缺乏持续性；加上现在精益人才短缺，一些内部精益专员和经理换工作后，原有企业精益推进工作出现倒退。2. 价值流转型 ( Value Stream Transformation )价值流分析是非常有用的精益工具，可以系统分析企业物流和信息流，并能对企业整体流程现状有清晰地把握。但是作为价值流重要的输出之一制造周期又和库存紧密相关的，库存是流程绩效水平的综合体现，所以如果想降低制造周期就必须改进各流程绩效。价值流本身并不是流程改进的工具，而是确保流程改进符合下列目标：确保单个流程...

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2017 - 11 - 13

精益改善也有套路！！！系统的推行精益是有方法的，大家可以去参考精益中国赵克强博士的精益工具书——创建连续流，里面有系统的告诉你怎么去推行。这个创建连续流的方法，我在以前的公司当精益专员的时候就有系统推行过，在我们以前公司，叫做“精益基础建线”，具体如下图所示，给大家参考。首先是要确定范围，就是你现在为什么要改善这条线。然后是选团队，选团队这里是有技巧的，因为这项目一般而言是比较系统的，会涉及到各个部门，所以各部门都要参与进来。团队的建立要用项目管理的方式去推行，项目总监一般设立厂长，同时还要涉及到有项目经理，因为需要他全面跟进事情，协调沟通。那剩下的就是去收集数据，收集数据一般就是做PQPR分析，找八大浪费，然后去用5WHY去分析改善。那这里就涉及到很多IE和精益的工具了，有可能只做线平衡，有可能要优化动作，有可能要设计工作台，流水线，有可能要进行排产优化等等，当然还包括布局规划。这只是第一阶段，P的阶段。P做完后就去D，那就是去验证，如果要做工作台的，就去做，做完后系统的布线，布线后就要进行试运行，这是D的阶段。然后时运行就是C的阶段，试运行一般会设立每小时看板，每天反馈问题点，每天总结分析，这是C的阶段。然后针对问题点进行改善，一般我们会设立一个30天问题跟进表，当然这个每天都会更新，毕竟C和A是持续进行的。这样，如果一个项目有专人做的话，2个星期可以把这13步走完，最后做汇报...

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2017 - 11 - 13

精益思想在金融服务业的应用也许精益是起源于制造业，所以金融服务业在精益实践方面一直处于落后的状况。这样的情况正在发生变化，随着越来越多的金融服务机构发现精益运营的好处——精益运营可以帮助他们快速响应需求（速度）、减少服务差错（品质）、较高的客户满意度同时又让内部运营效率提升——要在这个行业中大面积普及精益知识只是时间问题。但是人们往往由于旧习惯，推广精益运营的速度还是比较缓慢。接下去我们将探讨如何将精益思想应用于金融服务行业，探索为什么金融服务业的精益运营推行会一拖再拖，并展示金融服务机构如何成功实现精益。机会和挑战面对服务性行业，如金融服务，精益拥有着巨大的潜力。更低的成本和更少的错误仅仅是一个开端。成功的银行精益运营往往可以提高15%-25%的运营效率。如果投入更多资源，收益可以提高至30%-60%。精益思想甚至可以帮助管理层了解到哪些客户群体是更赚钱，因此精益运营的成果可以是非常巨大的。国际商业银行发现，在通过更多差异化的服务提高客户满意度的同时，在处理客户交易中仍存在30%的效率提升空间。北美资产管理的精益审计人员发现，通过识别和消除非增值活动，能使服务产品获利提高12%-20%。投资银行分析师称采用精益方法可以让分析师的工作效率提高20%-30%，工作周期时间节省60%——而这仅仅是对信贷流程进行了重新定义。鉴于这种巨大的潜力，为什么精益在金融服务业中没有得到广泛的...

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2017 - 11 - 13

实现精益生产的“本土化”精益生产思想属于四大创新技术群之一，理所当然地会得到众多企业的重视，但是并不是所有推行该生产方式的企业都获得了成功，究其失败的原因则在于这些企业并没有对精益生产思想进行深入研究，只是照搬照抄其他企业的经验，没有从企业实际情况出发来考虑问题。因此要使精益生产“为我所用”，必须根据企业的实际情况来推行，甚至在推行过程中进行一些必要的变动，真正实现精益生产的“本土化”。技术部在建立知识型员工团队时，也曾遇到相同的问题。绩效考核在日本企业的管理体系中不被提倡，而在美国企业中却大行其道。这种情况下，是否将其纳入自己的管理体系就需要根据实际情况来进行分析：源于计划经济体制下的老国企，在原有管理体制下工作的员工普遍存在积极性不高的问题，而随着企业的快速发展，技术工作量大幅增加，急需增加技术人员的工作负荷，如果仍采用以前的管理办法，这一点是无法实现的。绩效考核作为解决这一问题的方法，开始时先是在部门内进行了短时间的试行，在经过实践证明有效，并逐步完善及制度化后，才被纳入了日常管理体系。通过各种制度的建立和激励措施的实施，技术部成功地将精益生产理念与知识型团队建设结合为一体。事实证明，团队经过改造，其工作量较以前成倍增长，许多过去遗留的问题得到了解决，员工的工作积极性更加高涨。但是也应看到，精益生产的推行和知识型员工团队的建立绝不是一蹴而就或是一劳永逸的，在日常实施中应循序渐...

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2017 - 11 - 10

走在精益的路上初识精益是在2005参加广东的那场储备干部培训，一场台企自研的干部“魔鬼训练”。记得当时给我们讲Lean Production 的讲师是一位身材中等瘦而不弱的生产经理，印象最深的是他自我调侃：“看看我就是Lean的样子，瘦但健壮我每天坚持锻炼；生产同样需要做到Lean，精益的持续推进是企业永存的必要条件。”那时候提到“精益”脑海中就会想到那个讲师的样子，说也奇怪反复去记的知识点，还不如讲师的一句调侃。为期一周的封闭培训：品质管理、生产管理、采购管理、成本分析与控制、工厂运作管理相关培训，以及其间的古文背诵、长跑、拓展训练等，从第一天培训的没有时间睡觉，到后来几天居然也可以挤出时间；原来我已在应用Lean的思想安排我每日任务（背诵、主题文章写作、每日感想、次日发表稿件等），优化任务的“流程顺序”，减少时间浪费。一周下来极度疲乏，但是感觉非常充实；每每翻起那份荣誉证书，也会能量满满。Lean从那里启程，给我后来的工作带来了深远的影响。回苏州公司后从计划主管转为生产课长（台企的职务），开始创建了我的第一条精益生产线，那时候脖子上经常挂个秒表，从布局的调整到工位标准化，有时候觉得不顺畅自己下去反复试做。在出现用工荒招人难的那几个月里，工厂面临很大交付压力；带领团队通过改造小线、优化工位布局、减少人员走动及动作浪费、工位合并重组等一系列举措，将线体预估人力降低30%，圆满完成交...

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2017 - 11 - 10

裁员是精益绕不过的坎人们经常问我：“在实施改善时，我们应该提供什么样的工作保证呢？”我始终认为，人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益，每个人都需要以新的方式思考和行动。所以，你不能实施精益，并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人（尽管你的中层管理者可能也会想到）。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗，那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑，他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。有些公司由于历史遗留问题人浮于事，需要精简人员才能变得精益。在这种情况下，我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式，这样的话造成的伤害最少。记住，这种痛苦的必要做法会带来一些好处：公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量，这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄，但它确实有助于集中注意力。这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来，你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益，并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作，也可能让他们做那些过去可能外包的工作。即使采取了以上所有这些缓冲措施，你还是得在工作保证中增加一条附加说明：如果...

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2017 - 11 - 10

自动化和精益冲突吗？在当今世界，使用自动化和数字技术似乎可以解决任何问题。这两种方法都能创造巨大的价值，并且应该被用于有意义的地方。关于精益和自动化或IT的关系，我认为它们并没有什么冲突，计算机程序可以加速和简化那些通常只能手工完成的工作。工业革命以来，新的发明和解决方案一直是生产率增长的核心，我认为这种趋势不仅会持续下去，而且会随着时间的推移而加速发展。事实上，我希望它能继续充当成千上万的人们摆脱贫困的关键因素。不过，我要提醒大家的是在将精益实践与这些工具结合的时候要格外当心。长期以来，在许多行业中，人们经常滥用信息技术或自动化解决方案，用精益的话来说，“使浪费自动化”（或者像其他人所说，铺设奶牛道）。你经常可以在许多小额交易的行业看到这一点，计算机被用于跟踪业务，如银行、保险公司、按揭贷款经纪公司、政府、大学和其他类似企业。医院也经常用计算机来管理那些涉及患者安全和满足各种法规要求的数据，这是另一个很好的例子。在许多这样的组织中，当一个问题出现时，人们的第一反应就是开发另一个计算机程序来解决它。马上让IT人员过来，告诉他们：“这是我们需要你做的，你多快能完成？”听起来很熟悉，不是吗？在像医院这样的地方，这样做不仅代价高昂，而且可能会产生新的问题。我已经看过很多这样的例子，医院的各个部门各自为政，都在使用新的计算机程序来解决自己的问题，但你会发现这些程序完全无法与其他程序进行通...

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2017 - 11 - 10

精益学习的责任在我为精益企业研究院工作之前，我曾经在丰田公司旗下一家名为丰田供应商支持中心（TSSC）的机构工作过，该机构致力于帮助各行各业中那些对丰田生产模式感兴趣的公司。由于TSSC的安排，我来到了全美最大的咖啡工厂。当我第一次访问这家工厂时，他们分享了一个非常有趣的统计数据：该工厂每30秒钟的产量相当于一个人一生平均饮用咖啡的数量。这家工厂的经理名叫安德烈娅，她很年轻，头脑聪明、干劲十足、潜力巨大。但是，她对生产知之甚少。安德烈娅当时有一个很特别的大麻烦需要解决。公司准备关闭在堪萨斯城的工厂，并将所有生产转移到她所在新奥尔良的工厂。安德烈娅的任务是想方设法来实现它。公司请求TSSC帮助她一起解决这个问题。聪明能干的安德烈娅对这个问题已经有了“解决方案”：购买新设备，扩建工厂，招募更多的员工，满足产能需求。她只想知道TSSC会如何帮助她。但是经过进一步的联合调查，我们发现，当前新奥尔良工厂设备使用可用度只有60％。所以事实上，如果我们可以把这个指标提高到80％，那么我们不需要增加任何额外的设备就能完成堪萨斯工厂的产量。但是该怎么做呢？安德烈娅坚持认为这是不可能的。设备已经很陈旧了，而且可用性从来没有超过60％，所以她认为根本不需要进行调查。她坚持认为，运行设备的人员最了解这一点。我试图说服安德烈娅，去现场实地查看设备并确认有什么异常情况，这样做可能很有价值，但是她很抵制，拒绝了...

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2017 - 11 - 10

当精益成为战略武器精益是你能找到的最强大的战略武器，适合于各种类型的企业。任何企业的战略都是从其面临的市场条件出发，并考虑如何克服这些问题以取得成功的最佳方法。大野耐一当年创建丰田生产系统时，丰田公司面临的主要挑战是如何以低成本快速生产多款车型，而且无需大量资本投入。你们公司面临的可能是其他问题。可能你在质量或客户服务方面有问题; 也可能你在新产品导入方面落后于竞争对手。无论是什么情况，你都需要一种战略，可以让你长期为你的客户提供比竞争对手更多的价值。精益适合作为战略工具的理由很简单。我们所要做的就是教会我们的员工如何发现和消除所有过程的浪费，以便为我们的客户提供更多的价值。精益企业的关注焦点始终是客户。精益企业的日常工作是消除每一个流程中存在的浪费。随着浪费的消除，要求用于进行任何类型增值工作所需的时间和成本也减少了。同时，产品质量大大提高，并且与竞争对手相比创造了明显的战略优势。因此，精益企业也能在时间上竞争。例如，随着浪费的消除，过去6-8周的交货时间，精益企业可以减少到1-2天，但竞争对手依然需要这么长的时间，这样的话，精益企业就能轻松满足客户的需求，而竞争对手需要通过某种形式的价格优惠才能让客户接受6-8周的交货期。当竞争对手出错、缺货时，精益企业可以立即做出回应，拿到业务，而不需提供任何折扣。此外，随着更多的浪费被消除，精益企业将能够比竞争对手更快地推出更多...

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2017 - 11 - 10

数字革命和精益哪个更重要？数字革命难道不是比精益更重要的业务发展方向吗，尤其是在服务行业？这是一个非常有趣的问题。人们往往只想要“一个答案”，一个银弹，（注：指由纯银质或镀银的子弹。在欧洲民间传说及19世纪以来哥特小说风潮的影响下，银色子弹往往被描绘成具有驱魔功效的武器，是针对狼人等超自然怪物的特效武器。后来也被比喻为具有极端有效性的解决方法，作为杀手锏、最强杀招、王牌等的代称。）然而世界纷繁复杂，新方案的灵感往往源于很多涓涓细流。当然，数字革命正在席卷各个领域，但是，我想强调的是，大多数服务都有一个实体的维度来提供服务。例如，我最近访问了一个零售连锁店的数字办公室，对负责该连锁网站和在线购物界面的团队做了现场观察。他们将其糟糕的网络推广成绩归咎于他们的仓库，说他们不知道如何储备正确的产品或无法按时发货。数字团队最大的问题是网上购物车的执行。仓库通过软件进行运营，系统告诉他们从谁那里采购什么产品，将物品存储到哪里，如何合并客户订单，以及如何交付。这些工作都已经数字化。此外，网络团队从来没有反思过他们显示客户订单的方式、提供促销和打折等行为是否会让仓库的管理工作更容易或更困难。这是典型的精益问题。精益思想在以下四个实践层面是与数字化服务相关的：与往常一样，从战略层面上理解你的公司如何通过数字化消除社会资源的浪费；数字化层面本身，团队是如何开发软件的；实体界面，特别是在创造...

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2017 - 11 - 10

简化所有精益方法论的4个关键我们都知道陷入制定详细指导方针的泥潭里是如何的容易，盲目地追随分步步骤和学习新的术语。多年来，我本人已经在多个行业推行了不少精益生产以及全员生产维护的方法。最近，我突然意识到，不要再做更复杂的解释了，而有时最好是能回到基础上来。我们可以用简单的词语描述我们所想要去做的事情吗？顿悟时刻—我们的所有成功改进方法都是基于4个关键原则！了解这些原则，可以使我们向前迈进，并确保实施精益生产成功。将正在改进的任务看作一个流程。消除不增值的因素。坚持不懈地严格执行，并做到自律。在实施方案内，让所有人参与进来。将正在改进的任务看作一个流程。你是正在加工一块金属，或写程序代码，这一点并不重要。你所要做的就是把某物从一种形式转变为另一种形式。可能是把金属管做排气管，把想法转化成电脑程序，或者电话查询转换成报价。一旦我们能够识别过程中的输入，之后，我们就能观察，捕捉，并对输入进行改进。消除不增值的因素。我们在观察流程时，任何不能使我们的输入更接近所需输出的东西，都不能为我们的流程增加价值。我开始通过识别和消除七大浪费来学习，之后，有人将七大浪费增加到了八大浪费。后来。我了解到TPM的十六大损失，和所有我们用来描述在业务流程中的浪费（比如，断开），威胁和回流。你怎么称呼它并不要紧，去消除它才是至关重要的。坚持不懈地严格执行，并做到自律。说起来很简单，做起来确实是非常难。我认为，...

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2017 - 11 - 10

关于『现地现物』我的『亲身体验』今天想和大家分享一下关于『现地现物』我的一些『亲身体验』。今年是2017年、我是1967年进入丰田汽车工作的，到今年正正好好50年了。我在丰田汽车工作了33年、之后在日本制造大学教授TPS大约7年时间，之后一直到现在经历了10年左右的咨询顾问生涯。这50年来虽然工作经历有所不同，但我信奉的『现地现物』原则始终没有变，这都来源于在丰田我对于『现地现物』的『亲身体验』。『亲身体验』1在接受了新人培训后参加了为期2个月的『现场支援』活动。在新人培训时虽然也进行了为期2周×4个车间的『现场实习』活动、但那只是为了让我们这些新员工获得现场作业的体验，当时分配给我们每个人的作业量要比正常生产的情况下一个人的作业量要少。然而，『现场支援』活动的人员配置完全按照正常生产的要求分配相应的人员，这样本质上就和新人培训时的现场实习完全不同了，需要每一个人尽快能够完成一人工的工作。正是通过『现场支援』活动我了解了怎样在现场用好『派遣员工』，怎样培养员工使他们尽快能够完成一人工的工作。当时的这些体验构建起了我对流水线作业的基本认识。下面我想介绍下在当时我学到的一些经验。1. 『流水线作业』就像是走在自上而下行驶的自动扶梯上，不管怎么往上爬，总是发现是在原地踏步，流水线作业也是一样，流水线上的员工是希望在每天重复的作业中有一些变化的。比如当零部件箱空了时，他们很乐...

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2017 - 11 - 09

精益生产的三层境界“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识：第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！对于刚参观...

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2017 - 11 - 09

实现精益生产的“本土化”精益生产思想属于四大创新技术群之一，理所当然地会得到众多企业的重视，但是并不是所有推行该生产方式的企业都获得了成功，究其失败的原因则在于这些企业并没有对精益生产思想进行深入研究，只是照搬照抄其他企业的经验，没有从企业实际情况出发来考虑问题。因此要使精益生产“为我所用”，必须根据企业的实际情况来推行，甚至在推行过程中进行一些必要的变动，真正实现精益生产的“本土化”。技术部在建立知识型员工团队时，也曾遇到相同的问题。绩效考核在日本企业的管理体系中不被提倡，而在美国企业中却大行其道。这种情况下，是否将其纳入自己的管理体系就需要根据实际情况来进行分析：源于计划经济体制下的老国企，在原有管理体制下工作的员工普遍存在积极性不高的问题，而随着企业的快速发展，技术工作量大幅增加，急需增加技术人员的工作负荷，如果仍采用以前的管理办法，这一点是无法实现的。绩效考核作为解决这一问题的方法，开始时先是在部门内进行了短时间的试行，在经过实践证明有效，并逐步完善及制度化后，才被纳入了日常管理体系。通过各种制度的建立和激励措施的实施，技术部成功地将精益生产理念与知识型团队建设结合为一体。事实证明，团队经过改造，其工作量较以前成倍增长，许多过去遗留的问题得到了解决，员工的工作积极性更加高涨。但是也应看到，精益生产的推行和知识型员工团队的建立绝不是一蹴而就或是一劳永逸的，在日常实施中应循序渐...

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2017 - 11 - 09

精益的十点小贴士聚焦确保你的精益项目：a.提供客户价值b.与你的商业策略是一致的c.提供财务上结果-你们公司的财务专家核实过的！领导你的精益项目应该得到高阶领导的支持他们应当积极地参与到项目当中项目应当通过定期沟通以得到强化流程导向精益的途径是系统化地优化你的流程从了解关键流程以及价值增值的地方开始目标是最小化或是消除非增值流程步骤数据驱动没有数据，你就只剩下评价了确保优化流程所采用的决策都是基于可靠的数据的这有助于你在做关键决策的时候免受情绪的干扰并有助于被接受绩效追踪和问责追踪绩效并使追踪结果可视化实时数据追踪是最好的确保所有流程都有关键衡量指标并且定期查看团队执行确保建立优化流程的有效团队要把流程负责人包括进来追踪团队绩效并对取得的进步予以奖励人力资源确保你的项目有足够的资源必要的时候引入专业咨询建立雇员认证培训项目变化点管理精益项目质疑“正常”这可能比较困难，并且包含改变既定的做法在这种情况下，确保团队对人力及变化点管理有足够的重视标杆参观其他成功实施精益的企业公司通常都会很高兴展示他们的精益实施成果与其它实施精益的公司沟通互助不要太早庆祝或太快放弃精益是一段旅程当你已经对你的流程进行过优化--重新再来一次！目标是建立持续改善的文化分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

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2017 - 11 - 09

一个精益梦想……为何不试试用一些精益方法来解决实际问题，例如用在华盛顿举办的“紧急救助”底特律三大汽车厂的辩论会上？问一问：问题究竟是什么，所有的“办法”是如何被随意摆布的？请原谅我引用我自己的书（《学习型管理》32页）“首先，问题是什么？组织机构花费了大量时间和精力辩论、探索，并尝试各种解决方案——但是这个问题又何时被清晰的提出并回答‘我们努力解决的问题究竟是什么？”任选一个你最爱的问题解决科学家，在他/她的著作里，你总归能找到像这样一句话：“定义一个问题，问题就被解决了”（Dewey也许是第一个提出的——虽然我经常引用Boss Kettering）。现在，我也许会想对里克·瓦格纳一样生气地对他的继任者，因为GM在过去的几年中犯了许多错，没有建立起有效率的长远战略和执行力。但是“他”（当然，我并不是指瓦格纳先生，我们只不过用他作为底特律管理出错的代号）是这问题本身？认识到从短期视角来说，不管你信不信，底特律三大厂商确实有一个论点。这个论点是他们需要短期现金——这现金他们不能通过常规方法来获得，这会冻结其金融市场——因为如若没有这笔现金：（1）他们不能维持正常日常商业运营。（2）顾客没法购买汽车。这些问题合着汽车销售量骤降，远远超过了他们现金储备所能承受的能力。请注意并不仅是底特律三大厂商，所有主流汽车制造商都在悬崖峭壁边上。丰田将没事，在之前每次金融危机中它都证明了自己...

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2017 - 11 - 09

精益管理原则：如何消除浪费项目经理可以通过观察团队如何能够更高效地进行工作，以及识别无关紧要的项目要素去消除瓶颈，并提升生产率。去除“脂肪”一些项目经理将“精益项目管理”的概念解释成六西格玛的分支，而另外一些专业人士则将这种做法视作是对由电脑程序员所处理的快节奏工作的传统项目管理原则的适应。无论如何演变，精益项目管理是一种方法，其对在关键“周转任务”中寻找快速成绩的团队领导者很有吸引力。在面临预算削减或其他限制时，大多数项目经理会决定选择“精益”。管理者通过在整个项目中或者过程中消除浪费，去发现如何用更少的资源让团队更高效。从工作分解结构开始一些项目经理会发现自己被精益的项目管理所吸引，认为“消除浪费”意味着：需要去缩短，或抛弃传统的项目周期。实际上，精益团队远比传统项目团队更多依赖项目周期和组织过程。如果没有强有力的计划和了解他们价值的团队，精益项目管理原则就不能帮助管理者去消除浪费。一个强大的工作分解结构，可以确定哪些团队成员可以对各种可交付成果和重要事件负责。有了这些信息，精益项目经理可以观察团队成员之间的关系是怎么样影响质量与绩效的。测量每件事情精益项目管理之所以得以发展，部分原因得益于大多数的项目经理都有优秀的测量工具。在今天职场中，从团队的项目工时，到特定任务所需要的时间，管理人员是可以回顾任何类型的数据。因为添加测量元素，对某些团队成员来说，有时看起来似乎是浪费，或多...

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2017 - 11 - 09

“Lean Kata”和“Lean”本身的关系？最近有朋友问了我一个非常深奥的问题：Lean Kata和Lean本身的关系？改善套路和精益思想本身究竟是什么关系？这是个非常好的问题，当自己在精益和运营这条路走得到一定程度的时候，这个问题会像瓶颈一样自然出现。因为精益思想或者说精益生产方式已经有了组成它的所有模块，那到底Lean Kata的角色定位在什么地方呢？偶然的一次workshop中，当我在分解Current Condition和Target Condition的时候，我突然想起我导师的一句话：“以前我们画价值流图，好像是一年一画，或者是半年一画，仿佛这件事就在年底或者年中的时候，被大家提起来说一下，然后其他的时候就再也不管它了。但是松下哲野提到我们需要经常地、时时的去看，提醒自己要做的事情。”我们画价值流的过程，不就是先画现状，然后画未来，然后写行动方案最后PDCA吗？改善套路不也就是，先看愿景，再看现状，然后找到目标状态，发现挑战吗？可以说改善套路，就是微缩版的价值流图，是真正意义上，从价值流现状到未来的实施路径。因为往往我看到许多公司，价值流图的行动方案，成功的并不在多数。回想起自己从入职丰田的初期像一张白纸，被导师松下哲野用坐标尺精确的坐标了条条框框的不习惯，到转变思维开始痴迷的学习和实践，可能从那时候就注定自己走上了精益的这条不归路，加上这十几年来积累的卓越运营和物流...

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2017 - 11 - 09

质量工作的知行合一王阳明龙场悟道最大的收获就是知行合一。先知而后行还是先行而后知，一直以来都是中国哲学重点讨论的问题，经过宋代大家朱熹鼓吹，先行后知成为标准答案，所谓格物至知，几百年来成为定案。但到了明代，王阳明的知行合一异军突起，为士人所推崇。格物致知用我们现在的话说就是没有分析就没有发言权，凡事都应先分析再下结论，然后才能成为自己的知识和理念固化到头脑中。从字面逻辑上讲没有任何问题，但从实际运作角度的确存在很大问题，首先，容易变成许多人不行动的借口，事情不论轻重缓急，一律深入调查研究，结果错过了最佳的实施时间窗口，导致任务失败；其次，变成许多人不承担责任的托词，没有做过，不懂不会，所以就不需要做了，也不需要承担责任了；再次，会成为年轻人不努力向上的心理依托，我想努力进步，可是没有机会，我能怎么办？王阳明不愧为一代哲学大师，突破了前人几百年的理论，提出知行合一，知行合一既是思想方法，同时也可以作为行动指南，将空谈变为行动，知来自于行的过程，行动了自然有所得，说白了就是谁承担谁参与，谁就成长。由此谈到质量工作，100年的质量科学发展已经为我们积累了足够坚实的理论基础，也给我们提出了足够多的工具方法，从早期的检验，SP...

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