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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 12 - 04

浅谈“产品族”及其应用“产品族”是精益生产常用的词汇。在我所辅导过的企业中，很多人都知道这个概念，甚至有些还经常挂在嘴边，显示其很“精益”，可是亲，你真的懂“产品族”吗？VSM（价值流图）是精益推行初期必做的功课，可是如果我们一到工厂培训完精益理念（八大浪费，精益五大原则等），我们就开始VSM，是否多半都进行不下去呢？然后这个未完工的图就长期留在精益办的培训室中，无所适从。节拍时间是另一个“流行词汇”。我经常听到一些民企的高管在不同场合用到了这个词汇。但大多数人都将节拍时间与工站的循环时间混为一谈，好不容易搞清楚了节拍时间跟客户需求与工厂净可用时间的关系，但是在掌握了如此“高深”的概念后，我们已没心情进一步去思考这个“节拍”时间有什么用了。以上两个典型的例子其实都跟“产品族”的概念有很紧密的联系，VSM是“产品族”的VSM，节拍时间是“产品族”的节拍时间。在精益企业中，“产品族”还直接用于生产计划的安排、物料的补充、团队设计、激励方案设计、精益会计等诸多方面。下面谈谈如何确定产品族以及企业精益初期如何利用产品族的概念展开精益活动。确定产品族：PQPR分析是确定产品族的工具。那么什么是PQPR呢？PQ（Products Quantity）是指产品数量的分析。一般取过去的13周，本周及未来的13周实际销售及预测销售的数量来进行分析。从销量最大的开始按从大到小的顺序排列，定义前面20%的...

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2017 - 12 - 04

我们需要朝什么方向去平衡周期时间我们需要朝什么时间去平衡节拍是顾客需求的速度。如果我们按照节拍时间来平衡工站的话，那么任何变动（长一点的周期时间、报废、重工、不同的操作员）都会导致我们不能按照节拍时间生产，无法完成客户订单。我们通常用库存来缓冲这些变动。我们也可以平衡每个工站的作业，使其比节拍时间稍快一点，以这种方式来应对变动。这被称作计划周期时间 (PCT, planned cycle time)。计划周期时间的理想值是节拍时间的92%-95%。这个比例是考虑到作业循环中操作员出现的疲劳、小停顿，不同产品之间的作业的差别等。但是像停机时间、设置以及报废这样的变动不能包含在计划周期时间里，因为我们不希望把它掩盖在变动中，我们想要消除它们。我们为这些变动留出余地，就像我们在确定设备需求的正常运行时间的时所做的一样。在EMC，我们决定将作业平衡到节拍时间的92%左右。这样就产生了一个110秒的计划周期时间。我们现在开始为每个产品建立操作员平衡图以构建产品组合的未来状态的平衡。为了克服变化，我们可以使用之前提到的一种方法。我们可以平衡到接近节拍时间，然后用加班来弥补由于变化而造成的时间损失。这样会使变化更加显眼，并且能集中精力迅速降低。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

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2017 - 12 - 04

识别真正的定拍工序识别真正的定拍工序既然G产品的机器周期时间超出了节拍时间，就无法实现从组装到测试的连续流动。我们还需要挽回处理G产品的时间损失。因此，当测试周期时间较短的产品早于节拍时间完成时，必须要有产品可以继续接着测试，我们需要在定拍工序和测试工序之间保有一些库存。这样，我们就需要在测试和组装之间建立一个先进先出通道（FIFO lane），既然库存阻断了组装和测试之间的流动并累积，那么现在它们就是两个不同的流程。而实际上它们是在相同的区域，只有几步远。我们在未来状态图中将它们的流程框用虚线连接，以此来进行标示。当我们选择定拍工序时，我们假设测试仪是包含在里面的（因为它可以被这个产品族专用），但是现在不行了，因为定拍工序必须拥有连续的单件流，不能有停顿或是库存堆积。确定先进先出通道的大小我们知道，每次连续生产G产品，产品就会等在测试仪前面备用，就会需要更多的FIFO通道空间。为了评估FIFO通道的空间大小，我们用定拍工序和测试工序之间的平衡差异乘以需求的数量，然后再除以节拍时间来确定。例如，G产品测试需要200秒，节拍时间是120秒，因此，200秒-120秒=80秒。也就是说，我们每生产一个G产品，在测试工站前面都需要有80秒的缓冲作业。加权平均周期时间计算的结果是我们可以处理20件G产品，因此：需求空间=（80秒 x 20件）/120秒=13.3≈14件我们刚开始可以让FIF...

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2017 - 12 - 04

对于丰田生产方式中“准时化”的误解我们的目标是抓准所谓“绝妙的时机”“绝妙的时机”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名，曾经风靡数十年之久的。，而恰巧这首歌的名字指出了生产管理中最重要的核心所在。生产速度比销售速度快就会产生库存，相反慢会产生缺货。而这里的要点在于生产的时机。日产汽车为了告诉相关人员这个生产时机的重要性，并没有使用一般所说的“Q•C•D”（质量、成本、交货期），而是使用了“Q•C•T（质量、成本、生产时机）”。在丰田方式中关于这个时机有几个专业用语。为了使各位便于理解库存削减及作业改善方法等内容，这里先为大家逐个介绍一下这些用语以及及其背后的思考方法。用语有（1）JIT准时化、（2）TT节拍时间、（3）CT循环时间以及（4）LT交付周期。本章节就（1）（2）（3）进行说明。（1）准时化（Just In Time、俗称“JIT”）准时化是丰田方式中最基本的概念。是一个涵盖宽度很广，而且比较深的一个概念。大家都知道看板方式是受超市的运作模式启发，因此这里我们就用超市作为例子来进行说明吧。比如，超市的柜台上各有10包“金枪鱼紫菜卷”和10包“手卷饭团”。从10点开店到20点关门的10个小时里，金枪鱼紫菜卷平均卖出60包。卖掉的部分进行制作补充，任何时候去都能维持在5包-10包之间的库存呢，这个就称之为“准时化地后补充”。这时我们说的“时间”，并不是钟表上显示的...

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2017 - 12 - 04

精益与堵车--简单理解精益生产之前在给大件产品制造企业阐述精益时用过堵车的比喻，其实传统的且根深地固的观念在很多企业的主管头脑中存在，前段时间碰上一个台湾的制造老总都有同样的想法（台湾在IE运用方面比大陆早很多年）。1. 在制品越多，产出会越多；2. 急的订单尽早都入生产，可以更早下线(销售跟催生产主管的方法之一就是让其订单尽早投入生产）；3. 局部效率高，整体效率会高；事实上是这样吗？看清楚的人都知道并不是这样，但好像很难用一两句理论来说服哪些传统思想者。再次借用堵车的案例：路上车多拥挤，而车越多，越拥挤，在某一时间段出去的车就越少。生产与这个道理一样，在制品就是上路的车。这就解释了上述的第一个问题--并不是在制品越多，产出会越多，当然也不是在制品越少越好，车辆（在制品）太少，车辆出去的时间（生产周期）是短了，但道路流量（产量）会少，刚刚好的在制品数量既能保证速度（生产），又能保证流量（产量）。刚刚好的在制品数量是多少呢？就是标准作业中的“标准在制”：CT/TT。标准在制品数量能够控制生产线按照节拍时间下线，如同交通一样，如果车辆能按照固定的节拍流程通过，那交通效率则是最高的。如第1点不成立，第2点不成立就不言而喻了。订单早投入入会导致在制品增加，拥堵更严重，时间（周期）就更长了。本来就十分拥堵了，还拼命往里挤，不是跟警察同志过不去吗？惹毛了还可能给你开罚单呢。也应正了那句俗话...

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2017 - 12 - 04

高层经理对节拍时间认知最近，我们有机会为15位高层经理安排精益培训、标杆考察和精益战略规划，他们都来自于一家年营业额超百亿大型制造商。在此次培训过程中，高层经理对节拍时间有了更深的认识。这些高层经理多对精益原理有较深的了解，其中的大多数都参加过许多改善或六西格玛项目。非常熟悉精益术语，其中也包括节拍时间。在进行到工厂流动模拟时，经理们分成两组进行竞赛。通过设计制造飞机的生产系统来取得最少库存和最短交货期，同时利润要最大。当介绍模拟练习中节拍时间和生产线平衡时，我们惊奇地发现，这些受过顶尖教育和丰富经验的高层经理没有一个人能理解，建造一架飞机的时间、节拍时间和对员工人数影响之间的关系。当我们解释节拍时间如何作用时，市场副总裁立刻就理解了。他是其中最不了解精益原理，也缺乏传统制造或生产线平衡知识的人。从中我们认识到节拍时间是和人的直觉相反的。它很容易被认为与生产线速度及周期时间的概念相类似（尽管是完全不一样的）。就是这样一个大家好象已掌握简单的概念，但没有真正经过实践的演练，还是一知半解。因此，我们建议高层经理假定他们完全不理解节拍时间的概念，而用开放的思维来学习它。对高层经理来说，掌握节拍时间的最好方法之一是找出企业主要价值流中的节拍时间。由此促使他们找出可用时间和其中的客户需求，这会是一个很有启发的练习。同时将使他们能感受其商业市场的脉搏，此外也提出两个有趣的问题，即需求是如何确定...

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2017 - 12 - 04

即使是捕鱼，也要讲究精益我想我错失了良机，比如说，没有毕业后去阿拉斯加捕鱼。我过去一直想尝试，但这是年轻人的游戏，而我却在制造业和医疗业从事了将近十年的Lean的工作。当我最终得到出海捕鱼的机会时，令我惊讶的是，经验让我联想起一家白令海的捕捞公司，他自从5年前从鳕鱼捕捞转变成拖网捕捞后就被产出不足一直困扰着。当克服了晕船后，开始加速我的副业，我有个绝佳的机会和一个刚刚提升起来的主管一起工作，他的角色是一个最终要成为精益思想领导者的大副，一个解决不断增加的管理混乱局面的船长。因为船员们对我们的方法心存怀疑并且他们曾经在一艘运行得并不怎么好的日本渔船上工作过，所以我们很小心地没有提及“精益”或者是“丰田”这些字眼。简单和大家描述一下渔船工作的过程：一网鱼大概有30-40吨，拖到甲板上后再通过收集装置落至甲板下的槽里，有不同的工位按照鱼的种类和大小来分类挑选，然后去掉鱼头和内脏，每20千克鱼装在一个金属盘里。盘子会先冷冻几个小时，然后再包装起来并存在船舱里，当捕上来600吨鱼后，他们会返回荷兰港卸货然后再出海。主管总是抱怨机器太老旧了，船员人数也不足，鱼也太小无法完成每天捕获90吨鱼的目标，我们的首要问题就是问这位新主管：你怎么知道你需要多少人来工作？当发现人员需求是来自一个用了很久的预测后，我们进行了时间研究来验证这个预测是否足够准确。在关注于改善效果前，时间研究帮助这位主管学会了怎么...

百宝箱

2017 - 12 - 04

节拍时间的计算及用途“节拍”源于徳语指挥棒，用于控制乐队演奏速度。在工厂，节拍是计算出来的以满足客户需求的生产速度，它适用于任何流程。在1930年,德国工程师帮助建立日本飞机工厂，他们用了类似指挥棒控制乐队速度的方式，战后丰田将这个词和概念应用到准时生产或丰田生产系统中。节拍时间的计算方法：节拍时间=净可用时间/客户需求数量。例如：8小时1天减去20分钟休息时间再减去15分钟清洁时间=445分钟可用时间如果客户在高峰期平均每天要800个产品，那么节拍时间就是：445/800=0.55（分钟）也就是说我们生产一个产品需要0.55分钟，或者说是33秒。注意：节拍时间取决于客户的需求量，而不是流程所能生产的产品数！节拍时间用于计算所需资源以满足客户需求；平衡工位间的工作量；设立生产线的节奏。节拍时间的概念也可以应用在交易流程中。节拍很简单，但非常有效。节拍时间可以使供需平衡，使生产稳定（限制过量生产、稳定系统、防止过量库存以及由此引发的停/开拉），优化产品流和生产单元设计。同时也可应用节拍时间的表现，为生产组织提供限时的反馈，及时激励员工。节拍时间应用于应需求而变化的批量生产。在加工车间和小批量、多品种生产也可用节拍时间，不过会更加复杂。节拍时间应尽可能地向上游影响流程（包括供应链）。流水线和加工车间对节拍时间的应用：流水线工位时间接近或少于节拍时间以达到平衡。一般认为用于连续生产，但重...

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2017 - 12 - 04

精益辅导套路中的陷阱套路，是一种绝佳的实践，它给我们提供了一种科学的方法来达到目标，建立一个健壮的精益文化。不过，精益企业研究院的老师贝斯·卡灵顿发现，很多领导人在辅导套路中都犯了一个严重的错误，这可能会削弱他们在基层使用套路的成效。今天，她给我们分享了这个错误，并告诉我们如何去避免它。让我们从头开始。套路中辅导的作用是什么?辅导套路的理念是帮助培养一种特定的、期望的思维方式和行为方式，学员通过频繁的、刻意的和航向纠正的练习来培养习惯。期望的思维和行为方式是建立在科学的方法之上的，在这种方法中，学员尝试去学习如何识别和克服遇到的障碍，以达到超越认知门槛的目标。与传统的执行方法相比，这种科学方法建立了一种创新的方法来实现目标。考虑一下PDCA快速循环：做一个尝试，然后将我们的预测与实际发生的情况进行比较，在此时进行学习，然后再继续下一个PDCA循环。因此，辅导套路的作用是通过结构化的—短暂而频繁的辅导课程来教授这种科学方法。辅导套路训练学员的思维模式(心智模式)，学员尝试学习如何识别和克服障碍，以达到超越认知门槛的目标。辅导套路是一个教练和一个学员之间的结构化训练，它遵循一个非常明确的模式，频繁重复(尽可能“每天”)，并给教练一个提供学员航向纠正反馈的机会。在我们的两到三天的课程中，我们练习辅导套路和改善套路，让人们了解这些练习活动来建立他们的意识，通过熟悉辅导练习，我们为...

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2017 - 12 - 01

车间推行 “5S”有“妙”招从企业投产初期进入车间主推“5S”工作已近十年了，从刚开始环境“脏乱差”、员工不理解，到车间环境整洁有序，员工的逐渐接受、再到清扫制度的固化，员工主动进行改善，这期间经历了很漫长的过程，也走了一些弯路，同时也总结了一些经验。01 “行事化”的管理，迈入“5S”的第一步企业成立初期，由于是市重点工程，迎检任务重，每次迎检都要提前一两天进行突击，大家都是加班加点，迎检完身心俱疲，总有些细节不到位，领导也不满意，大家的压力挺大的。那时候，刚开始接触“5S”，其中“行事化”的管理对我们启发很大，于是结合实际情况，通过对每班班组安排五项“5S”工作，八、四、零点班工作互为补充，各有侧重，涵盖了车间“5S”工作的要点。大约过了半年的时间，突然发现车间的环境有了很大的改变，死角明显变少了，车间也变得干净了，迎检工作也不用加班加点了，而且总能得到领导认可和赞扬。02 “微信”工作法促使清扫制度固化，清洁标准逐步提升在“5S”中经常提到红卡作战，但应用到我们车间的实战，效果不是很好，因为大家都身兼数职，红卡的制作、张贴到检查落实，既费时间，又费人力和精力，实施起来，效果并不好。自微信应用以来，通过建立车间“5S管理群”，检查中发现问题后，拍照并进行文字说明，及时上传到群内，班组整改后及时图片回复，同时在群内及时提醒一些清扫制度的坚持，明确清扫的细节标准。通过微信群使用以来...

百宝箱

2017 - 12 - 01

建立目视化指标看板的十大步骤距离在（以制造罐头玻璃瓶而闻名的）鲍尔集团部署精益六西格玛已经有三年时间，流程改善团队开展了一项目视化工厂的积极行动。该项行动旨在在工厂的地面建立目视化的标识，这些标识不仅可以指导员工在何处需要花费精力，同时，也会展示工厂的健康状况。而这些视觉提示，将成为六西格玛黄带、绿带和黑带项目背后的驱动力。这些视觉提示，不仅应该指出改善的机会，而且也要强调已完成改善的成功之处。有了创建基本指标看板的想法，流程改善团队就开始着手行动了。第一步：询问问题以下是流程改善团队被询问与听到的一些问题：指标看板应该是什么样的？指标看板上应该涵盖多少个指标？如何通过一种可以很容易适应组织多层次的方式，将数据显示出来？谁会用到指标看板？第二步：工具选择精益生产，并非需要花费大量时间与资金去推行新体系，使用手作的指标看板是相当不错的，构思出指标，每天在白板上更新一次。鲍尔集团所追求的是：公司为之奋斗的指标的影响，而不是花哨产品的昙花一现。鲍尔集团已经从网络空间上使用了报告体系，该系统包括：看板工具，以及所选择运用的网络空间看板。第三步：指标看板的设计基础高效的指标看板应该：单页在显示屏上显示（无需滚动屏幕）。重点突出3至7个指标。当前的数据要尽可能做到实时。涵盖的指标，可以被其中一名目标受众所影响。使用最少的文字，做到既简单又容易阅读。排除对纸质版的报告需求。高效的指标看板不应该：...

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2017 - 12 - 01

服装行业单件流与传统生产模式的优劣对比单件流与传统生产模式的主要区别有包括车位排布不同、生产线建立方向不同、裁片发放控制方式不同、以及生产方式的相关问题。首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流水线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。生产线方向不同生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。裁片发放控制方式不同则指单件流中裁片严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流水线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。站立式生产单件流是站立式生产，传统生产模式是坐着生产。很多人都不理解为什么要站起来，多辛苦啊？那么，为什么还要站起来呢？“站立式生产使上下工序更容易传递，也便于工序调配，平衡工序。例如车缝之后可以去中烫，这样就减少时间的浪费；如果坐着工作，车缝后还要站起来烫，这样就比较麻烦。”相关专家同时认为，站立式生产可以节省空间，便于实施目视管理。单件流要求按U型排车位，这样...

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2017 - 12 - 01

建立连续的作业流程使问题浮现丰田的领导者坚信：若能建立正确的流程，便能产生正确的结果。连续流是精益生产的核心要点：缩短从原材料到生产最终成品消耗的时间，有助于促成最佳质量、最低成本、最短的交货期。那么，通常作业流程中的浪费有多大呢？假设你订购了一套新的办公用品：原木办公桌、人体工学的椅子、抽屉、隔板。你迫不及待的想要更换，可供应商说要4个星期才能交货，而实际交货期可能更长。难道木匠师傅真的在这段时间里精挑细琢？你错了，质量和这么长的时间没有关联，而是成批排队等候的不当流程造成。想一想你拿到的桌椅，各个零件组装、焊接到一起可能就几个小时，但实际中各个部门成批生产再堆到家具商那成为存货，再通过物流送货到手，一个月就这样完了。这是生产流程，那管理流程呢？试想一个辅助的工程分析团队有多少分析是对产品最终决策产生影响的？他们为某些计划进行的复杂的分析报告（大量的信息）被堆放在只有他们知道的地方，直到有人需要才去查阅，甚至更多的时候决策的人都不知道有这些信息，而在未参考的情况下已经做出了决策。这个例子中，一些辅助团队大量制造信息被堆放为存货，而这些存货的取用又缺乏效率，被推给流程的下一个阶段。对此，我们能做何改变呢？答案就是：连续的作业流程。所谓连续流（单件流），是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必须的工作。连续流的思想为精益提供一个方向，...

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2017 - 12 - 01

精益推进中“不了了之”的中国问题我曾经在印度推广精益。计划提出后，首先反对的是工会，工会为什么会强烈的反对呢？其中的一个小细节是，我们要求工人从坐着工作变成站着工作。工会认为这提高了工人的工作强度，坚决反对。这让印度公司的董事长非常苦恼。转变观念是最重要的办法。我对他们说：“改善不是提高强度，而是提高效率。”提高效率什么概念？某种意义上讲就是降低强度，做同样的工作，人变得更轻松了。这个概念被印度工人接受和理解了。紧接着，我们宣布一旦提高20%的工作效率，工人加1%工资，工会也因此非常开心。所以，印度工人的心态也发生了巨大的变化：从最初的反对，到后来争先恐后地要求进入改善项目。对于公司而言，增加1%的工资换来20%的新增营收额，这也是一笔划算的买卖。印度工人的另一个特点是，学习速度很快。并且印度工人严格遵守改善完的标准，这直接促进了印度工厂的改善推广速度。相较之下，在中国的改善推进工作并不那么容易。我曾经帮助天津廊坊的一家工厂推进改善。那家公司的厂房根据TPS布置，从新厂落成的起始，这家工厂就开始了推进改善的进程。但奇怪的是，时间一长这家工厂就会回到老的生产方式上去。其中，现场执行人员没有得到充分的培训是改善无法持续的原因。为了解决这一问题，我只能从外部寻找解决的办法。比如，工人总喜欢一次做几十个零件放在一边，但这并不符合单件流的要求。因此，我们选择了取消附近放零件的桌子，强制工人一...

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2017 - 12 - 01

不追求完美的精益生产实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！按照上图中这种公司，在制品库存堆积如山，工序按能力生产，中间库存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？按照顾问（医生）的建议，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按...

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2017 - 12 - 01

内建质检，丰田从源头重视质量控制的文化提到丰田对质量的控制，一定要谈到的是立即暂停这种处置制度。通常我们希望产线能一直的运转下去，尽可能不要因为异常停止。但在丰田的意识里，若组装厂没有暂停就是没有任何问题，而任何制造工厂一定存在问题，一直运转只是因为问题被隐藏起来了。而这种暂时被隐藏或滞留的问题在工厂环节没有被发现出来，就会直接带到用户手中，直接的损害就是用户体验，同时造成较大的返修率从而增加巨大的售后成本。为了避免这种问题发生，就需要产线在出现问题时能够及时暂停，并解决问题。暂停流程以内建自检(自働化)这种方式也就是丰田生产方式两大支柱之一的自働化，在谈它之前，不得不回顾一个丰田的经典故事：丰田佐吉最早发明的织布机有一个装置是用于监测纺线的，一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止运转，待接好后再重新启动。一个简单的发明告诉我们，你必须有一种方法，在出现问题时能及时发觉，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵进入下游。这就是在流程中内建质检的质量控制方法。在日语的含义中，自働化即是指：含有人类智慧的机器设备，知道在发生问题时自动停止，并在站内实现质量控制。自働化实现的主要工具--安灯实现丰田自働化的主要工具就是大家耳熟能详的安灯（在问题发生时触发闪烁），它代表需要协助的信号，用以通知需要协助以解决质量问题。在传统的批量模式下，管理者最不能容忍的就是中断，出现不良时通常标...

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2017 - 12 - 01

精益偏执狂罗义士先生访谈录Q:罗先生，您好，非常感谢您能接受我们复旦-英格索兰精益六西格玛俱乐部的采访。那请您先谈谈您是从什么时候开始接触精益的？A：首先我谢谢你们的邀请，并祝贺复旦-英格索兰精益六西格玛俱乐部的成立。我从18年前就开始接触精益了。1979年我加入休斯飞机公司的工业产品部开始了我的工作生涯，当时我们是卖CAD, CAM软件的，而且是专门给服装工厂的裁剪用的，就是用我们的系统自动来做Marker(标记)，然后用layer （激光）来裁料，代替传统的笔和刀子切割的方式，应该说这可以大大提高物料的使用率和裁减的速度。我真正开始接触精益应该是从1992年我加入JCIT咨询服务公司开始的，那时侯我们就开始讲“Demand Flow” (需求流)，“Operation Management”(运营管理)，我们运用一系列工具和方法帮助制造工厂重新设计他们的制造过程，大大了提高工厂的效率和产品的质量。Q:那您怎么会对精益产生浓厚兴趣的呢？A：不知道你有没有听过一个词叫“bigot”,就是有偏见的，固执的，那我是一个lead time（交货期）的bigot. 我不能接受交货期不准时，不能接受交货期以各种理由延误。而lean就是以客户的需求为导向的，不断缩短交货期，所以我一直坚持lean。Q:应该说你是一个lean的狂热追随者，精益偏执狂？A: (笑),是，我是一...

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2017 - 12 - 01

精益生产的配套管理活动推行精益生产究竟需要具备哪些条件？作业标准，5S，质量问题统计数据，管理层的思想变革，作业时间的基础数据，员工的配合力度，但这些还不够全面。列出这些条件是不是有助于精益推进？除了个别外资企业只需要提供精益生产技术支持和辅导就能推动变革外，其他企业都需要精益生产整体解决方案，包括很多的外资企业。整体解决方案早就是服务领域的热门词汇了，所谓精益生产整体解决方案是指除了改善现场流程之外，还必须帮助建立与精益流程配套的管理模式。一、薪酬机制1. 还有很多员工担心单件流效率提升后公司马上会更改工时，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分调动员工在新流程中作业的积极性，可能会涉及到很多方面，如果不能很好处理好这些问题，效率提升将只会停留在理论上。这正是很多企业在改善周活动时效率提升明显，而改善周结束后效率反弹更迅速的现象的解释。2. 批量生产方式中各工序可能过量生产，加上原工时定额中的不合理因素，个别员工工资可能不正常的高，工资改革后这种员工工资会下降，如何处理这样的问题，顾问和企业管理者要一起面对。笔者曾经在一个企业薪酬改革会议上让某工资大幅下降的员工在大会上谈体会，结果起到了很好榜样作用，其他员工自然没话说（当然在此之前必须充分做通这位员工的思想工作）。3. 之前批量生产时因为熟练程度不同（如果又是计件工资），熟练的员工收入高，而单件流后必须与所有工序保持节拍，这部分...

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2017 - 12 - 01

精益生产之单件流怎么流？单件生产其实早在百年前就被批量生产的出现而慢慢被尘封，或许我们还是会在很多手工作坊见到这样的生产方式，却也更似高端定制产品，比如裁缝店。然而，在批量生产的各种弊端逐渐显现，丰田和精益推崇的小批量多品种的拉动生产方式开始逐渐站立山头的时候，单件流这样的“单件”生产方式重新回到了舞台，当然，换了一个全新的姿态。首先，单件流是类似于精益的拉动生产的“小批量多品种”的一个典型存在方式，针对于现今客户需求的多样化、易变等特点，需要企业的运营不能再是传统的批量生产，而要能满足客户需求和适应变化。单件流作为“小批量多品种”的实现方式之一，将批量降至了最小，单件（可以是极端的一个，也可以是最小单位批次的一小批），实现了单件生产，则应对任何的多品种的变换的小批量，都较为容易面对。然而，单件流的最大价值并非在“单件”上，而是在“流”。传统的批量生产的问题远不止是在批量的阻碍上，也更在因为批量而直接和间接形成并掩盖了的不连续上，等待已成家常便饭的常态。当靠单件流来将批量降至最低的时候，直接暴露出各种等待和不连续、不均衡。单件流需要的是此单件途径各工位的连续流的形成，以达成整体效率的提升和实现单件流的意义。单件流不是简单的为了满足小批量多品种而加大投资、降低效益和效率的蛮干，而是不但满足这些要求，也更借助于流动的推进来暴露出各种问题予以改善，来提高整体效率。所以单件流的目的是不仅满...

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2017 - 11 - 30

成本减半，可能吗？通过坚韧不拔的努力，看似微小的改善必然汇聚成巨大的变革。"把成本降低30%是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50%,目的就是确保20%~30%的利润。"丰田社长渡边捷昭说。丰田以成本减半作为自己改善的目标，其成本控制之道为世人所称道，众多企业纷纷仿效丰田的做法--成本减半，却收效甚微。究竟这其中蕴藏了什么样的秘密？众多企业在实施成本减半策略的过程中陷入了哪些误区？曾在大野耐一的指导下实践丰田生产方式，后来成为大宇汽车等公司顾问的若松义人，给出了其中的答案。误区一：强迫供应商降价若松义人认为：大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话："丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至关重要。"直到今天，丰田公司仍然坚持着同样的态度。...

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