对于企业来说，找到一种适合自己的发展方式非常重要，就像六西格玛，是很多企业的选择。六西格玛除了能让企业的竞争力增强，还能让顾客满意，让企业实现可持续发展，所以每年实施六西格玛的企业有很多，那么实施六西格玛的时候，六西格玛标准应该怎样推行？

六西格玛标准应该怎样推行？

要想成功地推进六西格玛项目，需要解决三方面问题：高层领导重视+选定合适人才+财务跟进。

六西格玛标准绝不仅仅用于质量管理中，它适用于任何一个流程，比如高层招聘、绩效流程、销售流程以及大项目运作等等都可以用出错率来衡量“质量”是否达标。

在中国，一些大的民营企业正在推行六西格玛标准，他们对六西格玛的意识很超前，有很强的自主性，但推行目标不一，有些急于促销售创业绩，有些则在优化流程，比如有些电子商务公司就在优化流程。

当我们在帮企业推进六西格玛项目时，首先会进行一个深度调研，找出差距确定要做哪些改进，建立目标， 选定企业战略实施急需解决的问题作为总项目，分解总项目并确定子项目，选定优秀人才；以精益六西格玛为主导的方法论进行整体培训，帮助公司培养一大批持续改进人才，这其中包括黄带和绿带和黑带；培养人才的同时会持续改进项目，项目来自每个运营部门，包括生产、制造、销售、人力资源等等。在导入项目时，我们会阶段性地对项目进行辅导，因为学员学了理论不可能很快就自如地应用到实践中去，需要咨询师进行阶段性辅导，教授他们如何掌握和应用方法论。

而要想成功地推进六西格玛项目，需要解决以下三方面问题：

第一，也是最主要的，即高层领导重视。有的领导口头上重视，行动上不重视，动员大会开完之后，接下来没有任何行动。实际上，项目需要资源、人力和资金等等。要到处选人以及项目，所有这些都需要领导的参与。如果第一层的执行人，比如副总没有跟进，就会遇到大问题。有些领导认识到六西格玛推进的重要性，但可能工作繁忙，盯得不是特别紧，对于这种领导，我们就经常和他们见面谈，“一对一”地推进。

第二，协调部门的配合上，任何一个六西格玛项目都需要有相应的人力资源配合。在选人上极为重要，本科毕业是个硬指标，最好学习过数理统计，还得是小团队领导，在做一个六西格玛项目过程中企业自然会培养出后备人才，他们能够帮助传递六西格玛精神。选进来的人必须要全心全意学习六西格玛，学习是一个痛苦的过程，如果学员学烦了，中途退下战场，对其他人的学习积极性是个重大打击，所以这些学员必须意志力坚强，能坚持。

第三，财务从一开始就要配合进来，直至最后精算出投资回报率，显然，财务的参与非常重要。有些六西格玛人才培养出来了，可对这些人没有相应激励，最后肯定达不到最初设定的目标投资回报率。

总而言之，要想推行六西格玛标准，一定要有三个“1/3”，第一个1/3是领导的配合，第二个1/3是员工，第三个1/3是财务。希望以上内容能帮助到你！

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“精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶，并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。———上海贝尔某某公司”