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精益改善,你真的懂吗?

日期: 2019-03-01
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改善提案、全员参与,大家耳熟能详的事情,你真的懂吗?

 

说到这里,笔者碰到一辅导客户,他提了这样一个问题:

 

我们目前推进的5S工作,存在一个普遍现象,就是:员工发给公司的改善点,很大比例都是员工份内的工作,是该岗位要求做的工作内容,而非实实在在的改善点。这样的情景,有没有偏离5S改善的宗旨呢?同样道理,同岗位的其他员工存在这样的想法:这些都是我们份内的工作,如果按照这样的方法界定,我们每时每刻都是改善点了。

 

关于这个问题,估计不少企业管理者,都有这样的困惑,为什么会这样呢?

 

其实,这是一个思维方式的误区,以老板的眼光看,员工做任何事情,都是本职工作的事情,如果以是不是份内事来评估改善,员工的积极性就很难调动,那么,改善是什么呢?用什么标准来衡量呢?

 

 

首先,改善是什么?改善=主动*改方法*善结果;

 

1、主动。员工真的能主动地去改变吗?如果只是从表面上去理解,员工“主动”去改变,那么我们管理工作者就十分轻松了,但实际情况是,这个主动是需要“引导”的,为什么呢?

 

我们说改善的前提是发现问题,员工天天在岗位上作业,早已对各种作业内容习以为常了,这个时候,你让员工去找问题,去改善,这无异于天方夜谭,那怎么办呢?方法就是:培训+现场指导+帮助,培训是增加他的知识面,看到不一样的思维方式和做法,现场指导是和员工一起去发现问题,帮助是给员工时间/金钱/沟通方面的支持,让他可以有条件去改善,你不能天天说让员工改善,连给员工10分钟的培训时间都没有。这里说个小技巧,OPL工具非常适合小范围的培训学习。有了这些帮助,员工主动去改善才成为了可能。

 

2、改方法。就是具体的做法和以往有不一样的地方;比如:作业位置、拿取顺序、物品摆放位置、设备部件管理方法等等,其实不同企业的改方法是完全不同的,或者说差异很明显。比如,在以设备为主的企业,改善重点应该放在,发现设备的各种微缺陷,并引导员工去改善;以流水线为主的企业,改善重点应该放在员工的作业动作、作业顺序、线平衡方面;以小型设备为主的企业,改善重点放在人机结合方法等等,所以改方法绝对不是盲目的什么都去改善,需要有人带领。

 

3、善结果。我们去改变,都是想有好的结果,但往往是一个波折的过程,改了没有好的结果,我们需要对这种行动和努力表示肯定,另外,需要有人帮他把事情改变地更好,达到一个更高的标准,同样地,需要推进者的耐心,带领员工越做越好,判定是不是改善的一个重要维度就是有没有好的结果,这个标准不能降低。

 

 

其次:衡量改善的标准是什么?

 

一句话,衡量改善的标准不能以经济效益为目的,为什么呢?员工能做的改善可能有非常大的经济效益吗?如果单从单点来看,不可能有大的效益,但是不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海,只有点点滴滴地积累,才能最终为企业效益提供帮助。

 

不能以效益为评价标准,以什么为标准呢?我认为分两种情况,一种是产生了较大经济效益的改善(数量很少,可遇不可求),我们认真分析学习他的改善思路和过程;另一种是经济效益相对小的改善;

 

比如,笔者辅导一家企业,员工写了这样的改善:走廊的窗台上有缝隙,有些员工不经意间就会扔进去一些垃圾,很难清理。员工的改善是,依据缝隙的大小,用泡棉制作成对应的形状安装进去,这样垃圾就不能扔进去了;另外在外面用胶带粘贴并美化外观,从此以后,此处5S问题彻底解决。我们在企业里更希望也更容易看到的是后面的案例,员工用心去思考问题了,并采取了力所能及的改善。

 

因此,衡量改善的标准就是员工愿意付出智慧的意愿和行动,如果有,就是优秀的改善。

 

 

第三:怎样才能全员参与?

 

这个问题一度困扰了许多人,特别是推行精益管理初期的时候,有很多企业管理者都说,推行的不成功,因为没有全员参与。我想这是大家对全员参与理解的一个误区,精益管理初期,想要让所有人员都参与起来是很难的事,但能不能让一部分人先富起来?我觉得这是可以实现的,让先富和后富形成对比,形成参照,营造出不改善就没有面子,不改善就觉得不好意思的氛围。俗语说,鹤立鸡群鹤很难受,因为只有他一个高高在上,那么我们不断造鹤,形成鸡立鹤群的情况,这就是全员参与的路径。

 

在做的过程中,很考验公司领导者的智慧和耐力,很考验推行者的思路和方法,想投入某一项工具就达到全员参与,这本身就是伪命题。全员参与很美好,路径很崎岖波折,推行的步骤和节拍非常重要。

 

如果理解了以上三点,那么我想,回答客户的问题就容易多了,我是这样回复的:

 

看员工改善的时候,不应该考虑这是不是份内的工作,而是看今天有没有比昨天好,明天是不是比今天好,能持续改善。如果每位员工都能把他本岗位的工作持续做的更好,那就是精益倡导的全员参与,持续改善。

 

因此,衡量员工的标准不能看是不是他份内的事,而是看能不能做得更好,按是不是份内的事来考虑,其实是走入了误区,进入了死胡同。

 

改善,就是看员工付出智慧的意愿和行动,通俗来讲,就是今天有没有比昨天好,明天是不是比今天好,不断发现问题点,不断更新思想,持续追求更好的明天,为企业的发展打下坚实的基础。


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