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生产主管:作业指导书执行不到位,管理全白费

日期: 2019-08-20
浏览次数: 49

作为一名生产主管,常常会面对如下问题:


①员工不按作业指导书执行;

②设备点检表漏点检;

③5S执行不到位;

④此类问题频繁被稽核,客户稽核,体系审核、IPQC稽核、班长定时清查,每次稽核总能找到一两条,结论是:管理不到位,员工执行力差。


生产主管:作业指导书执行不到位,管理全白费


今天我们来剥一剥这类问题,到底是什么鬼,让员工宁可顶着大额罚款,冒着张榜批评的风险来违规。以作业指导书为例,梳理了几个问题:


1、为什么会有管理流程,管理规定?


①这是一个从无序到有序的过程,逐步的建立规则,固化下来成为流程,为了确保流程的严肃性,又引入管理规定,目的是约束员工按流程办事。

②确保信息及时传递,不漏项,让该知道的人都必须知道,所以建立流程;

③很多流程本身就是一套完美的协同机制,确保协同过程高效执行,所以规定了明确的输入和输出;

④为了提升企业管理能力,引入了管理体系,里面有流程,比如IATF16949/ISO9001等;

⑤别人家有,我也要有(这种老板居然真有)。


2、回到问题本身,作业指导书是什么?


①一套指导员工操作的技术文件;

②一个沉淀操作经验,避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。


3、员工为什么不按作业指导书执行,为什么会遗忘悬挂作业指导书?


①员工个人行为,故意抵触执行(通常极少);

②员工培训体系有缺陷,没有把员工教会。二流企业做培训,基本是灌输法为主,以培训签到表为证,培训效果无法验证,合不合格无法验证,基本没有什么岗位培训资料,全靠指导人员的经验和现场的作业指导书;

③生产准备环节有漏项,目前基本是作业指导书发放制,生产准备和切换线时,都要有一个悬挂作业指导书的过程,未执行到位;

④管理不到位,稽核频次不够(1次变3次)。


4、为什么违规行为屡罚不止?


从根本上讲,员工觉得作业指导书真没什么卵用,所以你懂得,迫于淫威,所以才有了执行扰乱环节,即使经常见到罚款,也会偶尔搞忘。


5、作业指导书是如何写出来的?


案例:有一次加班,见到办公室的几个同事,加班2小时搞定一套作业指导书,然后固有流程:签字/打印/下发/执行,工程师任务完成,本月项目奖金又能提升几个点。这就是一份作业指导书的诞生过程,有时候会问自己,这样的闭门造车真的好吗?常常出现图文不符,参数和实操不符,询求原因:参数是根据研发的技术文件定的,不符合暂且也不能改,所以参数不符;图片是复制粘贴的,有些忘记删除了,有些目前还没有图片,所以就图文不符,想想也是个挺滑稽的事情。


口口声声说要按作业指导书执行,闭门造车的作业指导书指导性怎么样?想想也能明白结果。员工不按作业指导书执行,除了教育和稽核,真该思考一下,这作业指导书有什么卵用?白白浪费了工程师和稽核者时间。


6、建议思考以下几个问题:


①作业指导书既然是经验沉积的平台,那么沉积经验的机制有哪些?

②作业指导书既然是用来指导员工操作的,工程师写好以后有没有按作业指导书操作验证一次?

③员工不按作业指导书操作,有一部分原因是他不知道违规操作会有什么后果,哪一个动作违规可能会对我们的产品造成什么影响,我们的作业指导书能不能告诉员工这些因果关联?能不能?

④作业指导书作为一种指导文件,有没有一种持续优化机制,持续的改进,直到最优。


目前的工厂管理,管理对象更多针对的还是员工,流程的骨子里还是阶级意识,是上层管理者对下层人民的管控、监督、惩罚,体现的是管理层级的“权威”。什么客户意识,服务意识,其实目前还有点远,也有点扯。


6、想测试一下你们公司是不是阶层式的管理吗?


①查一下暴漏出来的和员工相关的问题,解决了多少,解决的比例有多高?

②现场发生一次异常,大概多长时间有支持团队到场,多长时间能彻底解决一个问题?

③看看公司对于工程师的宽容度和对于员工的宽容度,有多大差距?


总结:


如果不能从根本上破除作业指导书的有效性障碍,那么执行也只是个笑话,不仅仅是作业指导书,设备点检表,其他类管理执行道理是相通的,这是意识问题,对抗的是延续了几千年的阶层意识,怎么可能说变就变成服务意识了。服务意识是什么?就是能站在操作者的角度上想问题,比如设备点检表,除了要求点检哪些内容,是不是也要考虑下什么方式能更利于操作者执行?更不容易出错,就是这种心态和出发点。意识问题是一个长期问题,对于工程师要求确实有些苛刻,但是做为管理者,必须在这方面有所坚持。


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