１六西格玛的由来

上世纪８０年代，摩托罗拉（ＭＯＴＯＲＯＬＡ）在日本的一家制造企业被日本一家公司收购，同样的设备、同样的员工，该企业却创造了不同的产品质量记录。收购后该制造企业的产品不良率是收购前的１／２０。这一现象对摩托罗拉公司触动很大，公司知耻而后勇，决定要大力提高产品的质量。通过调查发现，日本企业的产品之所以具有高质量水平，很大程度上得益于在制造过程中大量使用数理统计技术。１９８７年，在大学统计学教授的指导下，摩托罗拉公司首先建立了“六西格玛管理法”。即是指统计学上的标准差，对于广泛应用的正态分布，随机变量在一次试验中居于区间（均值－西格玛，均值＋西格玛）的概率为６８．２６％，居于区间（均值－三西格玛，均值＋三西格玛）的概率为９９．７３％，居于（均值－六西格玛，均值＋六西格玛）的概率为１－３．４ＰＰＭ（百万分之一），已很接近１。对于质量统计与控制来说，达到３!水平，意味着在一次检验中，产品合格率为９９．７３％，或者说不良率为０．２７％，即１万件产品中有２７件不合格；达到六西格玛水平，产品不良率为３．４ＰＰＭ，即每百万件产品中有３．４件不合格。

六西格玛作为一种突破性的质量管理方法在摩托罗拉制造领域付诸实践，使其产品的不合格率大幅下降，每年因质量导致的损失减少了８４％，摩托罗拉取得了令人瞩目的成绩，并于１９９８年获得美国国家质量管理奖。１９９５年通用电气公司导入六西格玛，第一年投入２亿美元，产生效益１．７亿美元；第二年投入３．８亿美元，产出７亿美元；到第四年，效益为投入的５倍，年收益３０亿美元。通用电气公司把６!管理从单纯的一种质量管理系统方法上升为一种管理理念和经营哲学，从而形成一种企业文化。自通用电气公司之后，更多公司将六西格玛应用于全部企业流程的优化，而不仅局限于制造流程，六西格玛开始风靡世界，成为追求管理卓越企业的最为重要的战略措施。

２六西格玛的经营哲学

２.１强调以顾客为中心。六西格玛认为企业工作的目的是满足顾客的需要。为适应顾客不断变化的需求，六西格玛进行流程改进、流程设计、再设计，完全从顾客的角度来定义产品和服务，以顾客的要求来评价流程的合理性和有效性，建立评价标准，最终形成产品的规格和服务的标准。以顾客为中心是六西格玛的核心价值观，不仅倾听顾客的要求，还要让顾客获得最大的满意，并给他们以惊喜。这里顾客不但指通常意义上的顾客，还可以包括内部顾客，即凡是我们工作的产品或服务的需求者就是我们的顾客。如下游工序、班组或生产线、车间均可作为上游组织或个人的顾客。这样就强化了分工，提高了协作程度，对每个人或班组的工作都存在明确的期待、评价和认可，使组织内每个员工均受到更大程度的激励。

２.２高效的工作团队。六西格玛提倡为解决一个问题或课题而自由协作，协作的基础就是要解决的课题，相同的兴趣或爱好，互补的能力及知识结构，共有的价值取向。多个课题交叉形成许多跨部门团队，自由、注重解决问题的氛围使得工作团队紧密协作，效率高。六西格玛创造了部门间无边界合作，使所有员工意识到工作流程各部分的互相依赖性，打破了企业的官僚制度，密切了团队之间的关系，增强和加速了新观念、新思维的发展和分享，疏通了信息传递渠道。

２.３明确的目标与计划六西格玛强调对产品和服务的各个环节进行改进，六西格玛采用量化的方法分析所有工作中影响工作质量的因素，找出最关键因素并加以改进，从而达到更高的顾客满意度。六西格玛不仅要求工作业绩持续改善，更要求在短期内得到显著（≥７０％）进展。

２.４六西格玛重视过程控制。六西格玛将传统的事后检验转变为对全过程的控制，是一种主动改进型管理方法。六西格玛将过程控制归纳为ＤＭＡＩＣ，即定义问题、测取数据、分析、改善、控制五大步骤，并构成一闭环反馈系统。其原理基于ＰＤＣＡ循环，重在改善与实施。

２.５大量使用统计工具。六西格玛有一整套严谨的工具和方法来推广、实施流程优化工作，并以更严谨的方法和工具来验证和量化最终的成果。６!管理是一种基于事实和数据的量化管理方法，注定其要大量使用数理统计技术或工具，常见的有ＱＣ七工具、Ｃ＆Ｅ矩阵、ＦＭＥＡ、ＳＰＣ等工具外，还可使用质量管理体系软件，如ＭＩＮＩＴＡＢ。

２.６与其他管理方法有机结合。先进的管理体系或方法并不排除其他有效的管理方法，六西格玛也是如此。六西格玛是对全面质量管理ＴＱＭ的继承和发展，六西格玛与企业资源计划ＥＲＰ兼容。另外，在一个企业实施六西格玛，也可在局部，如一条生产线实施ＴＰＭ或精益生产方式。

３六西格玛与国内企业

３.１对许多国内企业来说六西格玛要求显得太高。

作为一种超严格品质水平的管理技术，六西格玛要求做到“第一次就把事情做对，每一次都把事情做对”，以此来确保产品和服务的品质接近零缺陷、零差错。在短缺经济或计划经济时代，企业的产品供不应求或按计划销售，企业对产品的质量并不怎么关心。我国虽告别短缺经济有一段时间，但许多企业刚刚脱离计划经济时代的经营思想和运作模式，对质量的要求远未达到确定的。

３．４ＰＰＭ水平。目前国内企业的品质水准大多处于４!以下，与６!水准还有很大差距。而品质水准在４!以下时，使用普通的品质工具，如ＱＣ七工具、ＳＰＣ等就能有效解决问题，提高品质。就连热心推行６!的朱兰研究院院长也认为，每一个企业的品质水平不一样，有些企业选用其他简单方法更能有效解决问题。

３．２国内一些企业缺乏推行六西格玛的财力与耐心。六西格玛需要投入巨大的人力、物力、财力，如购买一套常用的统计工具软件ＭＩＮＩＴＡＢ就需几百万元六西格玛的人力组织由上到下分为：倡导者ＣＨＡＭＰＩＯＮ，黑带主管ＭＢＢ，黑带ＢＢ，绿带ＧＢ，白带ＷＢ等几个等级。据成功导入六西格玛的企业经验，光培养一名黑带就需几万元的培训费，黑带培训一般包括理论、技能培训和改善项目实践两部分。需要培训－项目实践－培训－项目实践反复交替进行，一般需５￣６个交替过程，至少需１年时间。此外，六西格玛推行时间跨度大，头几年产生的效益一般不明显，也使国内许多企业望而却步。目前成功导入六西格玛的企业，大多为资金实力雄厚的大型跨国企业，如摩托罗拉、通用电气、杜邦、索尼、三星等。

３．３六西格玛要求企业经营数据化、信息化，目前国内许多企业还做不到。六西格玛是注重数据与事实的管理方法，六西格玛提出“工作若无法用数据来衡量，工作就不会被确实了解，工作若不被了解，那就不会得到有效改善，工作不被有效改善，我们就一事无成”的口号。它要求企业的所有工作均要数据化、信息化，也就是说，应有的数据和信息应得以收集、传递、整理和反馈，这在国内许多企业现阶段还做不到。

３．４研究与学习六西格玛是国内企业当前的课题。综上所述，国内许多企业在现阶段导入六西格玛管理系统，时机还不成熟，但这不等于说，我们就不去研究它，不去学习它。六西格玛是工作质量改善的利器，它已经上升为一种经营理念、哲学和文化。６!要求企业工作紧密围绕顾客需求来开展，并把顾客满意度作为工作业绩的评价标准。这不但建立起以顾客为导向的经营战略，还使得员工注重业绩，关心企业的现状与未来。六西格玛的精髓更在于它培养正确的思维方式和科学的工作习惯，培养雄厚的人才力量。尤为重要的是，六西格玛培养企业强烈的革新精神，它为企业指明了一个不断进取、永远追求卓越的目标。这些都值得我国任何一个企业及管理者去研究、去学习。实际上，我国在２００２年召开了第一届六西格玛论坛，有一些企业声称将要或正在导入六西格玛，但不排除有些企业只是为了赶时髦，不落伍，过后一阵风。甚至个别企业动机不纯，只把六西格玛当作招牌，而不是用作行为标准。这些都是在研究、学习六西格玛的过程中，必须加以杜绝的。随着对六西格玛的深入学习和了解，相信会有越来越多的国内企业应用六西格玛管理体系和经营理念。

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