美国克莱斯勒公司20年前开始学习丰田生产方式，没想到成本越学越浪费。
一位美国经理质问日本专家：“你们的原则就是不浪费，我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗，怎么还叫浪费？”对方回答：“在丰田，根本就没有这个环节。”
在一个中国CEO年会上，中国的企业家们专心倾听着一位来自日本名城大学专家的讲述：到底怎样学习TPS(丰田生产方式英文简称)。
这位专家叫河田信，他可能是目前被丰田公司认可的最有权威的TPS研究者。类似克莱斯勒这样东施效颦的故事，他听过太多了。
01
被逼无奈与不断创新
“丰田不是天才，也没有智慧，他们的智慧都是被逼出来的。”语出惊人的河田信对记者说；
“1950年的时候，日本很穷。战后没有银行愿意给造车的人贷款，但丰田喜一郎就想造车，无论什么车，只要有人想要就造。”
他说，“美国的大生产方式，丰田家族也很欣赏，但是环境不允许丰田这样做，大工厂的投资在日本人看来是无法想像的。而且日本的市场也很小，一两台的订单丰田也得做。”
多品种少批量的手工模式，要求丰田必须重视工人的素质，同时不能浪费，否则将血本无归。这就是当初丰田家族和TPS创造人大野耐一选择这条路的原因。”
河田信称，逼上梁山产生的TPS原理始终没变，随着丰田逐渐壮大，大生产已经成为可能。
而此时丰田已经从TPS当中尝到甜头，他们只是把同样的原理放大几倍，就能收获更多。
02
进化中的TPS
“近年来，丰田自己在TPS方面也有一定的变化。”河田信说，“比如同样是现场改善这个原则，使用了与过去完全不同的技术。
他们一边做创新：在TPS系统中大量使用数据化、信息化的技术；一边在坚持原则：对人的改善、团体利益的强化是不变的。”
丰田和本田的实习工人，必须先做一些机器人的工作，比如涂装线上有机器人，但新学徒工人一定要训练手动涂胶，找到感觉以后，再导入生产装置的培训。“
我在上海通用看到，他们也在学TPS，但在这个环节上，却是培训学徒工操作机器手的，这一点和丰田明显不同。”河田信称。
重视人并不是让人去完全代替机器，而是必须先让人通过劳动理解汽车制造。
比如在一汽天津丰田的制造厂，开始的时候都是人戴着面具做焊接，5年过去了，现在他们都是用焊接机器人，但操作机器的工人，已经干过类似的活，知道他指挥的机器人正在做什么。
数字化是趋势，但基础还是人。
03
中国车厂更有希望
河田信相信学习TPS，中国最有希望，因为中国企业也是从小到大发展的。
“在制造业的能力方面，中国人和日本人总体上没有区别。区别在于经营者的想法，如果经营者的策略朝着正确的方向发展，学习TPS就很快。
但如果说经营者片面地以增加销售网点和销售额的增加为目的，那么方向就错了。
因为销售的增长谁都可以做到，储备产品库存就可以，但只有低库存、高销售才是正确的方向。”河田信认为，只有方向正确，员工得到正确的指令才能行动。
“员工之间不是个人竞争，而是团结行动，大家都按照客户的需求去做。焊接、涂装的节拍要对应起来，这才叫打团体战。”
河田信强调说，“中国人在这方面很有优势，比如我在日本看北京奥运会转播的时候，发现中国的女排和花样游泳队非常具有团体战的素质，她们的呼吸都是同一频率。
如果中国的企业也从中学习，整体上就能变强。我相信中国人的能力在日本之上，能够在学习TPS上反超日本。”
他为中国汽车企业支招说：
“第一步是提高工人和员工的整体素质，包括配套厂的素质；第二步是一起努力贯彻TPS的各项原则，努力缩短生产周期；第三步是到现场去解决新问题，不拖不等；第四步是成本倒逼；最后一步也是最难的——让机器和人发挥最大的协同效力。”
他以奇瑞为例强调：“他们生产线上的员工在900人左右，只要保证现场管理，提高人的效率，3年内就能超过丰田，但如果因为扩张速度的要求而加大库存，放松对人的要求，20年也追不上。”
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