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  • 站、运营的培训需求
2019 - 03 - 04
课题:MTP-中层综合管理技能提升 培训目标:1、了解管理人员的角色与职责,包括心态、思维模式以及角色转换等,使这些管理者能更好的扮演自己的角色,在工作中发挥应有的功能;2、认识领导、领导力与领导艺术,理解影响力的来源,学习并很好地掌握领导艺术;3、学习沟通的技巧与方法,建立职场中良好人际关系,透过有效沟通有效达成任务;4、掌握人性特点,激发部属工作意愿,提升工作士气,协调部门的关系,建立高绩效团队;5、认知部属问题行为分析与解决的方式,注重员工激励和人才发展;6、了解培养人才的重要,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练;7、掌握时间运筹方法与目标高效管理,提高工作效率;8、能够以经营自我的观念面对管理工作,使自己配合企业脚步不断提升,共创双赢局面; 培训回顾:课程内容详实充分,大量运用MTP经典案例各种案例带学员还原工作问题,小组讨论让学员之间充分交流,角色扮演加...
2019 - 03 - 01
企业各级管理者和间接部门员工存在的意义,在于为直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。  何谓“组织的浪费” 精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费,人们经常用这样两句话来表达:一句是“不创造价值的工作是浪费”;另一句是“即便是创造价值的工作,但所用资源超过绝对最少的界限,也是浪费”。  以这两个基准来衡量,人们发现企业管理过程中浪费无处不在,归纳起来共有八大浪费,即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多(过早)浪费、管理浪费等,其中前七大浪费由丰田指出,管理浪费是人们后来加上去的。   为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题,明确自己的责任和使命,有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。   如果我们问,企业内哪几个部门在创造价值?回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门,这些创...
2019 - 03 - 01
改善提案、全员参与,大家耳熟能详的事情,你真的懂吗? 说到这里,笔者碰到一辅导客户,他提了这样一个问题: 我们目前推进的5S工作,存在一个普遍现象,就是:员工发给公司的改善点,很大比例都是员工份内的工作,是该岗位要求做的工作内容,而非实实在在的改善点。这样的情景,有没有偏离5S改善的宗旨呢?同样道理,同岗位的其他员工存在这样的想法:这些都是我们份内的工作,如果按照这样的方法界定,我们每时每刻都是改善点了。 关于这个问题,估计不少企业管理者,都有这样的困惑,为什么会这样呢? 其实,这是一个思维方式的误区,以老板的眼光看,员工做任何事情,都是本职工作的事情,如果以是不是份内事来评估改善,员工的积极性就很难调动,那么,改善是什么呢?用什么标准来衡量呢?  首先,改善是什么?改善=主动*改方法*善结果; 1、主动。员工真的能主动...
2019 - 03 - 01
看板管理,是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具,是企业生产现场的必备标准,标准化的管理水平,对于看板管理您又了解多少呢?    “看板 目的、意义 ”一、传递现场的生产信息,统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象“看板 功能 ”看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善,已经在很多方面都发挥着重要的机能。1工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐...
2019 - 03 - 01
扁鹊治病的故事 战国时期,魏文王有一次问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?” 扁鹊答道:“长兄最好,二兄次之,我最差。” 魏文王再问:“那么为什么你最出名呢?” 扁鹊答道:“我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二兄治病,是治病于病情初起之时;一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。 而我治病,是治病于病情严重之时;一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等治疗措施,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。” 魏文王说:“你说得好极了。” 设备如人 设备如人,设备如果维护得好,也不会出现故障。我们要反思故障的产生原因,采取措施以进行预防为主。而在设备使用过程中,实现设备的零故障,是维...
2019 - 03 - 01
管制模式为何让人痛苦?我国企业的管理深受美国管理思想的影响,不少企业是美式管理忠实的实践者。“科学管理思想”深入人心,甚至被当作企业管理的信仰。科学管理思想的一个基本假设是“标准人”的概念,即把一线执行者当作机器或工具看待。当然,为了分析和解决效率浪费问题,提出这样一个假设,也是必要的,可以理解。  由于这个理论潜移默化的作用,加上长期形成的金字塔组织架构的影响,在管理实践中,管理精英们就真的把基层管理和员工当作机器或工具看待。并逐渐形成这样三个层级的递进管理,即高层(领导者)、中层(管理者)和基层(基层管理者或员工),有些企业的中层还可能包含几个层级。三个层级的分工是明确的,高层负责思考和提出目标,中层负责分派任务和监督,基层负责执行和落地。在绝大多数人看来,这种安排是专业化分工的需要,是符合效率化原则的。  看似符合效率化原则的运行模式,其实效率并不高,甚至还让人痛苦,我把它称之为“痛...
2019 - 03 - 01
工作中你是“差不多就行了”,还是“差一点都不行”?看看国内很多工厂的生产水平,普遍存在“差不多“思想。制造出来的东西谈不上有明显的问题,但离精品的距离总是有那么一点点差距,总是难以令人满意!-“这套模具的型腔怎么有段差?”-“差不多的,只有几个丝,不影响使用的。” -“图纸上的尺寸标错了,怎么没有改好就发下去了?”-“我已经给加工的师傅说过了,差不多的,他们会改一下。” -“机床加工的零件怎么这么多的刀纹?”-“差不多吧,拿去给钳工抛光一下就可以了。” -“这台设备的钣金接缝怎么一头大一头小?”-“差不多,又不影响机床的加工性能。”在这些“差不多”思想的影响下,我们的工作行为变得不够严谨,对待工作任务不去追求精细化,最终的结果是这里差一点,那里差一点,致使工厂的品质游离在不稳定的边际。我们来看看欧美厂商验收模具,首先不是看打样的产品,如果模具外观有划痕,模具分...
2019 - 03 - 01
如何让咨询价值最大化,是企业与咨询公司合作时值得思考的重要问题。华为这些年,在聘请咨询顾问上亦有借鉴之处。 01 华为是怎么做的?1. 信任在前,信任由上,进来就是老师我记起当年,顾问初进华为时,我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理,我们的管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧我们。一个刚刚还危机四伏的老大难企业,怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们,连普通话都说不溜,我们私下也没觉得他们很专业。正嘀咕着呢,没想到老板发话了:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。事后回想起,老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部,与IBM作管理交流时,早已投下了信任票。那年他回到公司后写了一篇文章,《我们向美国人民学习什么》,其实...
2019 - 03 - 01
可视化管理能让企业的流程更加直观,使企业内部的信息实现可视化,并能得到更有效的传达,从而实现管理的透明化。在企业实施现场管理中常常会涉及可视化管理和定置管理,因此很多一线员工乃至一些协调员都说不清楚可视化管理和定置管理两者的区别。两者是不是一回事?各自应用时有哪些特点和关联呢?下面就从不同方面来讲解他们两者之间的区别。一、概念的区别可视化管理的概念:是指利用IT系统,让管理者有效掌握企业信息,实现管理上的透明化与可视化,这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观,使企业内部的信息实现可视化,并能得到更有效的传达,从而实现管理的透明化。定制管理概念:定置(化)管理起源于日本,由日本青木能率(工业工程)研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从20世纪50年代开始,根据日本企业生产现场管理实践,经过潜心钻研,提出了定置管理这一新的概念。后...
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