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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 05 - 09
作为一名采购,没追过料几乎是不可能的!而很多时候由于种种条件和局限,追料像极了《雾里看花》。借我借我一双慧眼吧,让我把为啥缺料看的清清楚楚明明白白真真切切。借我借我一双慧眼吧,让我把怎么追料搞得清清楚楚明明白白真真切切。01 没有备胎“为啥缺料?”采购VP在屏幕那端眉头紧锁,冲着话筒问。(你猜对了!这是远程办公的福利之一:气场可以有, 但不是面对面,派不上啥用场了)“老板,这家供应商我们1月29号就开始跟进他们的复工和履约能力(说结果!)。他们一开始说2月3号复工(说结果!),然后说2月10号(说结果!),后来说2月17日(说结果!),结果到现在都还没有复工。实在是交不上货啊!(就知道没有结果!!)”“既然复工的时间一直确定不下来,找其他备用供应商了吗?”“考虑过,但是如果这家供应商能够如期复工,时间上还是这家快。因为那家备用供应商供货前还需要打样,熟悉我们的产品啥的。速度没有这家现成的快”问题是这家的时间一直无法确定,最后弄不好憋出一头灰犀牛啊!采购VP心里这样想,嘴上说:“赶紧启用备用供应商吧。两条腿走路,就是大家辛苦点。”追料的道路千万条,提前行动是一条。02 没有跟进“老王,这家看起来已经复工了。为什么也在关键缺料名单上?”“老板,这家供应商确实按照计划复工了。他们老板也拍着胸脯说供货没问题。有了这个承诺,加上要追其他的急料,我就没有继续跟进。直到昨天物...
2020 - 05 - 09
没有失败的精益,只有失败的老板!这句话送给企业的老板们、总经理、董事长,与精益具体的推行负责人、执行者、中层管理无关。如果你是后者幸运读到此文,麻烦你能转给你的老板们。精益首先是一种信仰,你信,它就有,不信,什么都没有!精益的核心在于消除浪费,是一个持续改进的过程,而不在于某一时的结果。来看看啊,我们很多的老板们在推行精益时,都做了些什么?01 急功近利①没有精益的愿景、使命和规划,只求一时财务效果。②不重视组织架构搭建,没有专职的组织和人员。③不重视人才与与流程建设,没有人才培育的强烈意识。④过分关注短期指标达成,不关注人才培育和流程建设。⑤过多计较投入产出比, 总喜欢以投入产出比来做决策。⑥没有持续改善的思想,喜欢搞运动,不是扎扎实实的改善企业体质。⑦没有耐心,急于成果,两三个月未见成果即动摇急躁,稍有偏差就开始怀疑、动摇和放弃。02 一知半解①以偏概全,片面地理解精益的整个系统。②仅仅把精益生产当成是提高效率的工具。③完全不理解从改善工具、精益生产、精益管理、精益企业之间循序渐进的系统关系。03 形式主义①浮于“形”,当精益成一场运动。②不重视精益内在的“神”的建设。③转化的过程中,连僵化执行都做不到,更谈不上后面的固化应用和优化改善。04 经验主义①保守,不愿改变和创新,怕承担风险。②凭经验判断和行事,以老板的思维影响精益的技术应用。...
2020 - 05 - 08
13第二、班组管理者应该明白,班组图腾需要不断进行强化和传播。图腾是一种信仰。一个企业建立一种信仰不是一件容易的事,班组也是一样。所谓信仰,即“信”与“仰”,坚决地去相信,怀着一种神圣的心去景仰,这是一种超越物质的精神追求。当然,班组信仰是不可能与宗教信仰相提并论的,它们的结果也有着天壤之别。我们知道,宗教信徒们宗教信仰的终极目标就是“神的保佑”和“进入天堂”,请问我们的班组可能为员工去这样描述班组目标吗?当然是不可能的。这就要求班组管理者必须客观地对待班组信仰和班组图腾,不能抱有不切实际的想法。当然,不容置疑的是,一个班组离信仰越近,其凝聚力就越强,行动力就越大。第三、班组图腾其实完全可以转向更抽象的管理方法和模式。班组图腾不一定非要是一种图形或符号,而是完全可以转化为一种更抽象的管理方法和模式。以抽象的管理方法和模式作为企业的图腾,是西方的企业里面很常见的一种现象。例如,国际著名的“惠普之道”,就已经上升为一种以“人本管理、创造价值”为核心的企业图腾的概念;世界闻名的通用电气公司将“数一数二”、“无边界管理”这些思想上升到企业信仰的高度,成为公司团体员工做人做事的基本准则。班组文化建设受班组成员的文化结构以及素质的制约与影响,是一个循序渐进、动态发展的过程,不可能一蹴而就,也不会是一劳永逸。14那么,班组文化建设的具体措施有哪些呢?我们将其简单总结如下:第一、建立“班组园地”。...
2020 - 05 - 08
11这些企业为什么非要选一个符号做其文化代言人呢?第一、有利于形象表达企业文化。企业文化是一种价值观和理念,常常难以用明确的、严谨的语言来表述,使用形象的动物、植物等符号来象征和借喻,往往更能接近企业所要表达的意思。例如,IBM这个被业界叫了几十年的“蓝色巨人”在转型时,有人认为其会随业务转型而有所改变,但路易斯·郭士纳以一句“谁说大象不能跳舞”就让全世界都认识了IBM这只会跳舞的大象。可见,将自然界的动物特性与企业结合起来,往往能更加形象地表现出企业的某种文化特性。第二、有利于更好传播企业文化。我们知道,形象的东西往往容易被人记忆,容易成为话题和吸引人的眼球。企业用形象的符号象征企业文化,有利于更好更有效地向员工、向顾客、向社会、向合作伙伴传播企业文化。比起“蓝色巨人”来,“会跳舞的大象”这种形象的动物更容易将企业文化进行传播,这就好比孩童时代的我们往往很容易记住动物的名字一样。第三、有利于将企业文化结构化。企业文化由内在精神和外在形象构成。图腾往往象征的是企业的内在精神。例如,华为的“狼”文化象征的是敏锐、不屈不挠、群体合作等。企业一般都是有了内在精神再去寻找象征性的图腾,而不是有了图腾再去找其精神。可以说,企业图腾就是企业精神的外在表现形式,但其并不能等同于精神,因为有精神的企业不一定有图腾。12第四、能表达企业家本人的情感与追求。例如,IBM提出的“大象文化”,除...
2020 - 05 - 08
09那么,班组该如何建立共同的价值观?如果班组管理者是以强权或权威来压制班组成员,那么班组成员做起事来就失去了真正的动机。要建立班组共同的价值观,得抓住以下几点:第一、赋予班组成员以动机。将班组期待具体化,才能赋予班组成员以动机,这是因为具体化的期待是能够实现的目标。例如,建一栋大厦的时候,如果不进行具体规划肯定就无法完成。而当建筑师将自己的想法具体地表现在蓝图上,施工人员依照蓝图才能完成大厦。同理,班组行动要能让员工毫无疑惑地追随,也必须要有行动的蓝图,即明确具体的理想或目标。如果班组管理者不能为班组成员规划出明确具体的理想或目标,班组成员就会因迷惑而自乱阵脚,丧失斗志。第二、充分沟通,协调一致。班组的价值观只有协调一致,转化为全体组员的信念,才能成为班组共同的价值观,班组价值观转化为全体组员的信念的过程,就是让班组成员接受并能够去自觉实施价值观的过程。在这一过程中,班组管理者的作用是举足轻重的,班组管理者要以身作则、言行一致、恪守自己所提倡的价值观。只有班组管理者做出了好的表率,对员工才能产生说服力。班组长应在班组日常工作中不断向班组成员灌输班组价值观,详细地对他们说明班组的行为准则。通过向班组成员灌输价值观,使他们对班组价值观产生内心的共鸣,把班组价值观转化为内心的信念。10只有这样,班组成员才能对班组价值观的实质有全面而深刻的理解,他们才能积极地把班组价值观付诸实施。任何班...
2020 - 05 - 08
07具有共同使命的班组,不是被动地去适应新使命的要求,而是主动地去研究、变革所处的环境,尽量做出一些对班组建设有意义的至关重要的贡献,并从中汲取再一次走向成功的经验。不言而喻,使命感对班组建设的推动作用是相当大的。因此,建立班组共同的使命十分必要。如何开发班组共同价值观所谓班组的共同价值观就是指班组管理者和班组员工对班组生产活动和行为的评价,包括准备存在的意义和目的、班组各项制度、班组中人的行为等。共同的班组价值观能为班组工作与发展提供方向和行动指南,为员工形成共同的行为准则奠定基础。我们知道,班组是许多个体的集合,每个人的生活阅历、思想认识都不相同,因此一个班组内部,其成员的价值观也会各有千秋。情景再现:二战时期,一群在美军与日军在某一太平洋小岛争夺的登陆战中,双方死亡惨重,美军第一波登陆的每五名海军陆战队士中平均只有1.7个人存活。(一群学生正在观看影片)08影片结束后,这群学生凑在一起讨论观影感想。一名学生问道:“如果我们就是在那激战中会死去的士兵,我们每个人在死去前半个月最希望做的最有意义的事是什么?”我希望能尝遍天下所有的美食,好好享受人生。我希望能写出一部伟大的鸿篇巨著,留名千古。我希望能与我的父母共同好好度过每一天。……这则故事说明了什么?每个人都有自己的价值观,一个群体的价值观是存在差异的。而正因为人与人之间这种价值观的差异,人们在对同一件事,对其价值的判断会不尽相...
2020 - 05 - 08
05那么,我们该如何建立班组共同使命呢?依我们国家目前的社会经济发展状况而看,现在的大多数人都已经无需为温饱而苦恼,他们的生理需求已基本得到满足,那么精神方面的需求就必然是大大提高了,这就为培养使命感创造了条件。班组长要在班组建立共同的班组使命,就应在平时的工作与生活中多多关心、体贴员工,尽力为他们做一些实实在在的事情,激励他们,而不是仅仅做一些表面文章。举个很简单的例子,如果有一天你手下的某个员工过生日,你就可以以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡;当某位员工生病住院时,你不妨送上一束鲜花,聊表慰问。如果工作太忙脱不开身,你不妨请身边的人传达你的关怀与问候。这样,才能让员工充分感受到公司对他个人的关心,让他感到自己是公司大家庭中的一员,自然而然他就会将公司的事情当作是自己份内的事,从而觉得自己应该负起一定的责任,于是他的使命感也就在这潜移默化中不知不觉地形成了。此外,建立班组共同的使命,还需要班组长积极鼓励班组成员参与班组各项工作与计划。新城科技公司通过鼓励员工参与科学计划,用许多不同的方法向员工解释和强调人类进行科学研究、造福人类的使命和意义,令员工找到了他们自身强烈的使命感和工作热情。这说明新城科技公司在贯彻企业目标、激发员工使命感方面,做得非常成功。06美国的某个著名的管理学家认为,使命感是一种促使人去采取行动,实现自己理想的心理状态,是人的行为取向与行为能力的关键决定因素。...
2020 - 05 - 08
03在一个企业里,如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感,这个企业最终无疑会得到很大的发展。认真研究那些世界著名企业,如IBM、丰田、美国GE,我们会发现,它们都不是以赢利为自己的最高使命,而是以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。使命感并不仅仅是企业的事情。企业的所有事情最终都要落实到每一个班组,落实到班组每一位员工身上,使命感亦是如此。使命感在班组最重要的一个作用,就是能让班组成员分辨出他是在做事还是做事业,这对班组工作的执行和结果是具有决定性作用的。共同的使命感,是促使班组成员齐心协力、勤奋工作的最强的动力。如果有的班组成员没有对班组肩负一种使命感,那么在班组面临困境的时候,我们能指望他与班组同舟共济、共渡难关吗? 能指望他为班组工作尽心尽力吗?某国际知名商业机器公司的董事长A先生希望他的部属都具有老鹰般的精神。他说:“要想驯服一只老鹰,绝对不是一件轻而易举的事。但是如果要把已经驯服的老鹰再放归自然,让它自谋生计,也不是一件容易的事。被驯服的老鹰将无法搏击长空,自行觅食,将它们放归自然无异于是陷其于死地。所以我们企业需要的是伸展自如的老鹰,这样才有可能大展宏图。”04A先生讲这段话的意思,就是要求其公司员工生龙活虎,敢闯敢干,要有搏击长空的使命感,而不要只用一种处处小心谨慎的态度,仅仅只是满足于完成上级交给的那些工作。根据某调查文件发现,现在...
2020 - 05 - 08
01如何开发班组文化?这是我们在进行班组文化建设之前应该考虑的一个问题。我们先看看下面的小故事,也许能对这个问题有所启示。有一个四十多岁欧洲商学院教授去欧洲调研,在英国伦敦看到很多工人在做木工活,他找了三个木工,分别问他们两个问题:你为何工作?你如何工作?三个木工,三种不同的回答。第一个木工,他工作是为了养家糊口,他干多少活,拿多少钱;第二个木工,他把工作当成练功,做每件事都像练功一样;第三个木工他想亲手建设一座全欧洲最伟大的教堂,他工作每次都超过老板的要求,每一天都超越前一天。27年过去了,这三个木工的命运各不相同。第一个木工,生活在社会的最底层;第二个木工,成为中产阶级,生活富裕;第三个木工,已经是全英国家喻户晓的企业家。为什么三个对工作不同领悟的木工,命运会如此不同呢?工作是什么?对我们来说有什么意义?为什么要工作?三个木工的命运不同来自于各自的使命不同。第一个木工是为赚钱而工作的,没有使命,境界不够高,命运自然就不会好;第二个木工不仅仅去为钱工作,他想得到创造财富的能力,这样的工作观可以让你得到财富,在某种程度上发展创造力,但成就不会太大;第三个木工,他是在为使命而工作,他拥有真正的卓越者的思维方式,他用一个非常卓越的愿景,去建立他的工作使命,完成了战胜人类最难战胜的敌人——自我,战胜自我,超越自我。02使命是一个人的动力支撑体系,卓越者为使命而奋斗。欧洲商学院教育经理人的...
2020 - 05 - 07
01 SPS推进条件1、体制保障:公司全体部门统一认识参与① SPS对公司的优势② SPS带来的人员、设备设施的投入2、对部分业务流程的现状进行变革SPS是内物流方式的一种,最为精确,要求基础管理的水平① 部品明细管理② 生产管理③ 设变管理④ 装配工艺管理⑤ 部品质量管理3、SPS物流人才育成02 SPS推进步骤SPS推进步骤一:推进方法建立1、推进体制搭建① 直管生产副总作为项目组领导② 制造技术部作为推进部门③ 体制含:总装、技术、质量、IT、人力、采购部门,确定负责人2、推进方法的建立① 会议:月度例会+周例会月度例会:副总及高级经理参加周例会:项目担当参加② 大日程+课题管理表3、大日程编制① 大日程管理是项目推进的工具② 大日程点检是项目推进的手段:大日程点检是确保项目按计划顺利推进的手段,以大日程点检为载体,使信息在各领域充分共享,达到沟通、协调的目的③ 以周为单位的推进日程④ “五步工作法”SPS推进步骤二:前期调研1、设备情况① 随行台车与生产线联动板链:台车置于两台车身之间非板链:台车置于线侧,与生产线联动② PVC板、线棒的提供商,用于器具制作2、T-A储存线在制情况用于计算SPS配台提前期,判断SPS实施的生产线范围3、物流仓库确定SPS配台区域4、IT系统现有生产系统、物流系统的功能SPS推进步骤三:基础数据的建立(SPS前提)此步骤是...
2020 - 05 - 07
01TPS(丰田生产方式)是怎么被理解的:精益生产是美国麻省理工学院的教授,通过前后10年对丰田的研究,总结出来的管理术语和方法体系。在1985年,日美汽车工业的差距,主要体现在制造成本上,当时日本汽车的成本比美国同类车型低了35%以上,而企业规模只有美国企业的一半。同时,日本车的质量也高于美国车。这个现实,击破了美国企业界长期以来坚持的规模效益这一信念,由此,才有了学习丰田这一重大举措。上述背景引发了一个最基本的问题,美国人学丰田,到底要学什么?当然是学丰田如何降低成本的,这是美日汽车差距最大的地方。于是,精益生产的总结很自然的从成本角度切入,对丰田的一切工作方法,大多从成本角度上解读。时至今日,一些传授精益管理的专家,在解释精益思想五项原则(认识价值,分析价值流,让价值连续流动,顾客拉动,尽善尽美)的时候,也只是粗略的讲解什么是价值,之后就转向了分析现场的七大浪费。这进一步加剧了“精益就是成本改善”的错觉。中国制造,对比美日的工业,成本低是我们的传统优势(人口红利),而在为顾客创造价值、质量、交付期、研发、人才培养、经营战略层面则有巨大差距,在这种背景下,按美国人的套路去学丰田,岂不是南辕北辙,渐行渐远。02丰田是什么样子的:以节拍、同期化、柔性化、平准化、准时化为主干的生产和物流的拉动体系,让客户在最短的时间得到选定的商品,同时,让丰田的占用资金最低。达到了交付期最短、库存最...
2020 - 05 - 07
01具备正确意识以人为本的中心意识设备与工作环境应该因人而异,站在使用者的角度来考虑问题和改善意识1.    认清问题与目标的差异(找出真因),才能有效地找到能确实达到目标的改善方法。2.    不断反思自己工作当中问题哪些做法有欠缺?哪些有不足?因为事情很少能一步到位,在达到终极完美目标前,都值得我们一再自省与变得更好。工作简化和标准化意识1.    工作简化能使人作业更轻松2.    工作标准化让人人都上手成本和效率意识1.    处处考虑CP值2.    运用花费较低成本但最具效率的改善方法全局和整体化意识单站的效率提升有时候仅仅造就其他瓶颈工站的产生,生产制造应考虑整场或整条供应链生产线的平准,方能获得整体真正的最佳生产效益。(个体好不如整体好)02具备最佳工具较低成本+最具效率03侦测必要的切入点成本:金钱、工作时间以及机器使用花费做多的工作工作量:工作量最多的工作永续性:需要持续很久的工作人数:有很多员工从事的工作熟练度:设法把需要的高熟练度的人担任的工作改由熟练度低的作业人员来担任进度:未能按造预定进行而需要加班的工作工作质量:未能达到所要求质量标准的工作浪费:八大浪费危险性:发生很多灾害的工作,或者容易发生灾害的工作疲劳:肉体上或精神上很容易疲劳的...
2020 - 05 - 07
01每一个企业中,当某一职能人数超过一定人数的时候,就会设立小组长,方便事务就地管理和信息的上传下达,这方面日本企业做的特别好。譬如丰田,小组是丰田组织结构的基本单位。丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制,如果没有车间高效的工作小组,丰田生产方式就不可能发挥作用。丰田认为每一个人的管理幅度有限,一般一个组长管理8-10个人为宜。小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务,这其中不仅仅是技术问题,还包括维持小组内部的信任和尊重。组长也是计时制员工,他不仅熟悉小组中所有的工作,在紧急时可以随时替岗,而且还承担一些离线责任,质量检查、小组培训和问题处理等。丰田的标准是组长50%的时间在线从事流程中的工作,剩下50%的时间离线处理安灯问题,指导和支持小组成员问题处理。所以,如果一个车间有40名员工和4个组长,则任意一天都会有2个组长在线生产,2个离线的组长做40名员工的支持工作,循环往复,然后4个组长再向一个主管汇报。丰田精益生产在全世界一枝独秀,与它强大的基层团队运作密不可分。02丰田班组长的四大作用:一是组织生产小组长首先是每天的生产计划安排,物料供应检查,设备状态检查,作业指导书确认,成员状态观察交流以及当班任务分解,还要确认首末件产品质量是否合格等,总之必须保证正常状态下的任务必须正常完成。二是问题解决生产过程中,不...
2020 - 05 - 06
丰田生产方式风靡全球的魅力之一在于它拥有很多高效率的精益工具和方法,常见精益工具和方法主要有:改善提案(KAIZEN)、快速换产/换模(SMED)、看板管理(KANBAN)等,它们在精益改善中发挥了巨大的作用。价值流图作为精益改善的高效工具之一,它能够帮助我们将信息流和物料流联系起来,这一点是其它工具所无法做到的,显示出其独特的魅力。那么,价值流图作为精益改善的高效工具之一,还有哪些特点?1.价值流图覆盖整个生产流程,它能帮助我们全面了解整个生产流程,而不是局部流程或单个工序,比如冲压、焊接、涂装、装配等。2.价值流图,重在一个“流”字,通过它,我们你可以看到产品的流动,包括物料流动和信息流动。而创建产品增值的流动,是我们精益改善的目标之一。3.通过价值流图分析,不仅能够帮助我们发现整个生产流程中存在的各种浪费,还能帮助我们找到价值流中浪费的源头。这对帮助我们对生产中的各种浪费进行彻底的消除,有非常重要的意义。4.价值流图能够帮助我们更清楚地了解价值流的改善计划,以便于和其他部门充分沟通。否则,许多操作上的细节将很难确定。5.价值流图将精益生产的技术和思想串联起来,是编制改善计划的基础,它帮助我们设计“门到门”的运作流程,并形成一个综合的、系统的改善计划,避免参与者仅选择个人想做的事。6.价值流图可以帮助我们把生产流程中的信息流和物料流联系起来,可以帮助我们全面地审视生产流程中存在...
2020 - 05 - 06
01为什么要开晨会?晨会,是实现组织愿景有效手段,是企业文化打造的实际细化,它的意义在于:1、统一团队的价值观:通过对组织中某些现象的评价,让员工清楚:组织的原则是什么,底线是什么,提倡什么,反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励,对反对的坚决予以惩处,以此将价值观根植于每个员工的心目中;2、保障战略目标的实现:企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人,从时间上细化到年、月、日,再一件件落实,才能逐步实现,而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度,来落实战略的完成情况;3、部署重点工作:将当日的工作重点进行部署和强调,确保每个成员知悉,同时便于相互间的配合;4、提振员工的信心:一日之计在于晨,良好的精神状态是高效工作的前提,主管要利用好晨会,宣导正能量,增强员工的信心;5、培养雷厉风行作风:每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实,让员工意识到工作必须落地,养成以目标为导向,工作无借口的习惯;6、促进成员技能提高:通过内部成员对工作中的经验教训分享,敦促其他成员的借鉴和应用;7、解决信息的“肠梗阻”现象:将晨会作为信息交流的平台,及时传达公司的指示和精神,以及重大信息的反馈;8、建立主管的权威:通过员工整齐的队列,正确的站姿要求,以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”,天天点评他,在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。因此,开好晨会,可以有效提升一个团队的凝聚...
2020 - 05 - 06
前几天,一个小伙伴咨询我这样一个问题:昨天和老师聊天,老师说我作为一个仓库主管,每天都是在和普工做同样的事,完全不配做主管,理想的情况是,如果我现在搬张凳子在仓库坐三天,仓库也一点都不会乱,一切都还会照流程走,有没有我都一样。老师说完,我自己觉得也是,所以我现在很迷茫,不知自己该怎么做这个主管。作为一个仓库主管,我该做的事是什么?也不知该怎么改变?以下内容是我对于这个问题的简单的解读,如果你也有这方面的困惑,不妨看一下。你的老师跟你说的那几句话特别有道理,我个人觉得你目前之所以听了之后迷茫,一方面是对自己的工作职责不够清楚,一方面是尚未做好基层员工到仓库主管的角色转变。接下来,针对这两方面做个简单的解读:01 仓库主管的主要工作仓库主管的工作内容,在我看来,应该至少包括几点:第一,运作管理。也就是组织人员和设备完成正常的收货和发货作业,并保证车辆的准时入库和出库,货物的及时上架入库和备货出库等;第二,库存管理。确保收入仓库的货物,其代码、批次、数量是准确的;确保在库管理环节,货位和货物是匹配的,货物没有放错排位;确保发货环节,没有多发、漏发、混代码或者混批次发货等;第三,安全管理。这个安全管理包括,人员安全,设备安全、货物安全、设施设备安全、消防安全等,其中,人员安全方面,尤其是要注意,因为仓库通常存在一些人车混行的区域,叉车轧脚、碰人的情况时有发生,货物安全方面,防止内...
2020 - 05 - 06
生产任务(Mo)的执行,需要受到三个方面的影响:第一,是销售订单的需求第二,是物料供应(采购前置期、在途、在库、在制)的影响第三,是产能供应(已开工任务、已下达任务)的影响这三个方面的影响,而且是互相影响的,会产生互相的干扰。但,如论如何,物料供应和产能供应,都必须响应订单的需求,以此,可以将生产任务(Mo)管理分为两个层次:01采购管理(Purchasing)从表面上理解,采购属执行类业务,即将MRP产生的采购订单执行下去,实现闭环。其主要动作包括但不限于下单、跟单、收货及付款。但往深的层次去理解,我们需要回答这些问题:有没有供货源?有多少供货源?选谁来供货?用什么价格来订购?如何确保供货源能够持续稳定的供货?等等。如果这些问题无法得到有效答复,那么采购订单也无法有效地被执行下去。所以,为了保障采购订单能够被有效执行,还需要与之配套的支撑类职能,即供应商开发、供应商管理、采购成本管理等。这些职能可以由不同岗位来做,也可以一岗多职,需根据企业具体的情况来定。02生产任务(Mo)管理PAC负责执行MRP产生的生产订单,其主要活动是排程、执行与控制。从生产控制原理图可看到,这是一个闭环系统。排程的目的是满足交付以及合理利用制造资源。主要活动是建立完成产品所需每项作业的开工和完工日期,在这个过程中需要考虑工作中心的产能、生产提前期、工艺等因素。排程之后是执行,通过下达工厂订单给生产部门并...
2020 - 05 - 06
丰田汽车和许多企业一样,有自己总结的一套解决问题的方法,称之为“丰田工作方法TBP”,从发现问题到解决问题的步骤上看,与大多数的问题解决方法大同小异。要说差异,应该是坚持的“理念”有所不同,TBP是以‘现地现物’和‘五个为什么’为核心构造出来方法论,且用十大基本意识构成了TBP运用的前提条件。基于多年的培训和运用的体悟,将TBP的理念介绍给各位。顾客的要求会转换为企业内部的计划和标准,并进一步形成流程中各个环节的工作需求。这时,满足后道工序的需求,也就顺次满足了顾客的需求。所以,要首先解决不能满足后道工序需求的问题。工作和解决问题是为了达到最终的目的,而不是为了贯彻实施某个理论体系。因此,手段是实现目的的工具,目的没有达到,有可能是条件不齐全,也可能是用错了方法。要以目标为基准值评价我们的工作,而不是将是否运用了5S,看板拉动,标准作业或其他的理论来衡量工作的价值。三国演义中,水上作战需要箭,是造是借均可,如果能借到,何必去造箭。问题的当事者,是为了实现目标而努力工作,克服困难的贡献者。这需要企业将问题视为‘公共财富’,并建立‘工作就是解决本岗位问题’这样的激励机制。一目了然的信息获取,是降低沟通成本的最佳方式。丰田也强调沟通技巧,内容是工作信息如何标准化、完整化。越是理论高深,经验丰富的管理者,越容易将臆测与事实混淆。一个不良的结果,可能是由任意一个系统中的影响要素造成的、甚至可...
2020 - 05 - 06
做出正确的决定需要2个条件:一个是“信息环境”,一个是“决策模型”。01信息环境很多时候在网上回答问题,都是聊一个“思路”。有的同学会觉得不解渴。说:您可不可以直接告诉我,选A,还是选B。我说,不可以,我只能告诉你怎么选。为什么?这要从什么是“决策”开始讲起。什么是决策?决策,就是做选择。选择就需要两样东西:信息环境,和决策模型。你现在做的产品怎样?面临哪些竞争?员工水平如何?有哪些独特资源?关键客户忠诚吗?行业格局怎样?上游供应链是集中还是分散?你的股东结构怎样?有没有一些债务?客户满意度如何?忠诚度呢?你的行业有没有面对技术冲击?行业平均利润率怎样?等等等等。这些,叫做:信息环境。有的同学的问题,没有提供信息环境:“润总,我很想在2020年赚1000万,怎么办?”像这样的问题,就很难回答。因为没有信息环境。有的同学,提供了一些信息环境,但是是比较简单的信息环境。比如:“我的产品没什么竞争力,行业同质化严重,团队战斗力也不行,成本越来越高,客户老是要我们降价,怎么办?”这个提问,就比刚才好一些。因为他至少提供了一些信息环境。但是,这位同学提供的信息环境,都是自己的劣势,都是让他特别痛的问题,而没有自己的优势。这是信息环境。02决策模型什么叫决策模型呢?在咨询的时候,我们会坐下来,说:来,我们把内部的优势和劣势,外部的机遇和挑战都列一下。你听出来了,这就是SWOT模型。SWOT模型...
2020 - 05 - 06
作为一名安全管理人员经常会和来自于不同地区,不同行业,不同所有制的安全管理人员一起探讨安全生产的问题。反思一起起重特大生产安全事故的发生,透过现象看本质,为什么会这样:企业安全主体责任不落实安全过程管理不系统企业规章制度/规程不执行企业自主安全培训极其薄弱风险管控与应急管理流于形式导致这些问题的根本就是“中国式安全管理”的存在,可以用“四重四轻”来概括:重形式上的痕迹管理   轻日常的整改落实重事故整改和损失      轻日常的安全投入重事故责任的追究      轻日常的安全监管重事故的抢险             轻事故的预防与过程控制01观点师夷长技以制夷1842年《海国图志》问世,作者魏源在该书《原叙》中指出著书目的:“是书何以作?曰:为以夷攻夷而作,为以夷款夷而作,为师夷长技以制夷而作。”在今天看来,这是非常普通的主张,没有人会对此提出异议,但在魏源生活的时代,这可是石破天惊之论。因为当时中国古老而沉重的国门刚刚被打开,人们满脑子装的都是传统的“天朝上国”、“华尊夷卑”观念,只主张“以夏变夷”,对“以夷变夏”是想都不敢想的。为了说服人们接受自己的“师夷”主张,魏源不得不对中国历史上的土“夷”与如今来自欧美的洋“夷”作一番区分。...
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