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Service 精益生产
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  • 站、运营的培训需求
2019 - 02 - 17
在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化?(1)首先是定期的常规改善机制。它主要包含两个维度的改善,第一是线上,第二是线下。线上主要是指针对线上作业的改善,主要利用ECRS、动作经济原则等改善手法优化作业内容、平衡作业分配(线平衡率、UPH、UPPH可以作为跟踪指标)。活动可以每周一次,品质、工艺、生产、效率等部门专员组成团队,通过现场诊断的方式发现改善问题并做好跟踪解决。线下主要是针对现场的6S改善,一个有序、整齐的现场(物料)环境是高效作业的基础。6S活动有一套完整的组织流程及体系,此处不多赘述。(2)其次是事中尽可能的发现问题,这就需要调动尽可能的多的人员,最大范围的参与改善:全员参与的提案改善(含合理化建议)就是一种方式。它能最大限度的收集工厂各个层面的问题,并且将很大一部分问题在部门内部得到自主解决。这样的改善需要建立一个从一线到部门再到公司层面的三级处理环节(三阶金字塔),定...
2019 - 02 - 17
精益生产管理咨询过程,会遇到很多想不到的问题,中间充满变数和新的挑战,越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机,那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终,“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理:就是发心、正心、用心。发心,就是我们的念头。我们每天都有许多这样那样的念头,有大的念头,比如志向、理想、目标;也有小的念头,比如想睡个懒觉、学点东西。有善的念头,比如帮助他人;有恶的念头,比如贪嗔痴慢疑等等。人的一生、企业的经营,无论大事小事,都是从一个念头(发心)开始的。发心如此重要,自古以来,往圣先贤们,无不重视“发心”的管理。佛教里所谓的“善护念”、“菩萨重因,众生重果”、“一念万年”,“不怕念起、就怕觉迟”,讲的都是发心问题。修行人大多知道,所谓“发心”,就是“因”,就是“种子”。因为你种下一粒种子,这粒种子迟早会发芽生长,或结“恶果”,或结“善果”,...
2019 - 02 - 17
原则1:相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻,如下图所示。原则2:充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米,空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6~1.8米,对于原材料、零件等物料的放置,可考虑取用货架或是增加夹层(阁楼)来活用立体空间,使用立体空间放物品时,必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时,一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。原则3:统一原则把4M(人man、机械machine、材料material、作业方法method)有机统一起来,保持4M平衡的基础上,进行生产布局的设计,减少因没有综合考虑4M四要素,造成的局限性(瓶颈)影响生产,延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念,就是要激活生产过程的物流,缩短产品的制造周期,降低成本。在布局中理念重于技术,理念必须先行。所以,统一原则是布局最重要的原则之一。原...
2019 - 02 - 17
8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤,它们是:小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ6σ是以顾客为导向,以数据为基础,通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程,减少缺陷,提高合格率,从而提高顾客满意度,增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具,但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。   1、对于一个未知原因的问题,8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作,并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。 6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8...
2019 - 02 - 17
什么叫平稳化生产呢?简单的说,就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大,就仿如一个人走在高山与深谷之间一样,上坡往高峰爬时很累,体力消耗很大,下坡时滑行又很快,一不小心容易滑落山谷,真是危险万分。在现场也一样,只要我们将生产种类与数量拉平,减少波动的幅度,那就好象人走在平坦的马路上,轻松、舒适,步伐稳定,一切都好控制。那么,怎样才能做好平稳化生产呢?首先,排期应把单排好,使生产线上所做的款式有一个连续性,也就是款式之间的变化不会太大,都有相似性,这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。其次,使生产线上每个员工的技能度都达到多能工的程度并且做到无缝转款。再次,日产量的安排应该有个曲线,开货第一天效率达到85%,第二天达到117%,并在当周保持下去,第二周达到130%。平稳化生产的最高境界是混流式生产,就是把布料、车缝方法相似的款式,即使尺寸大小不同,安排在一条生产线上分时段交叉生...
2019 - 02 - 14
我们的企业在推进5S管理、TPM管理及精益管理过程中,遇到最多的问题不是技术问题,也不是改善工具问题,而是员工参与的问题。在企业变革过程中,全员的参与是必要的条件,没有全员参与的变革,那么很容易成为水中月,镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢?这里有“七种武器”来促使员工参与:一、尊重员工建议。       我们在变革推进过程中,作为变革主体的员工的建议将是宝贵的,以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此,在过程当中,我们可以组织改善提案活动,组织优秀案例评选活动,组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。二、了解员工的需要。       对员工有利的事情,那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的,简单来讲,无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益,那么员工将不再是...
2019 - 02 - 14
1、设备前期管理的内容  TPM设备全过程管理一般分为前期管理与后期管理。前期管理也叫设备的前半生管理,包括规划、设计、选型、购置、制造、安装调试等内容。后期管理也叫设备的后半生管理,包括验收、使用、维护、检修、改造、更新、报废等内容。  过去在计划经济时期,一般只是进行后期的管理工作,即设备或机动部门验收设备后才开始管理直至报废,这实际是设备的半生管理。改革开放以后,按设备综合管理的要求,要对设备进行全过程的一生管理,也就是要将工作扩展到前期。  2、设备前期管理的重要性  设备的规划关系到企业规划决策的大局。决策失误,轻则造成企业效益下降,重则导致企业破产,这已是屡见不鲜的事实,在20世纪50年代,由于争项目,乱上马,更是如此,这是惨痛的教训。  众所周知,设备的性能、维修工作量与寿命周期费用,基本上在其设计阶段就已决定了。除非对其进行改造,否则,任何优质的维护与检修都不可能提高其设计...
2019 - 02 - 14
一、TPM设备管理“六源”知识介绍  1、污染源:即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。企业的第一污染源是来自设备运行和产品加工过程。包括加工过程产生的加工碎屑、废料、料头、废水、废渣、报废的化学介质、废气、废蒸汽等。另一重要的污染源来自自然环境,如沙尘、空气漂浮物、悬浮颗粒、雨水、生物等污染等。  2、清扫困难源:清扫困难源系指难以清扫的部位。包括清扫污染频繁、连续污染、危险部位等。  3、故障源:故障源是指造成故障的潜在因素。故障源头很多,主要包括设备固有故障源、操作不当故障源、维护不当故障源、维修不当故障源、自然劣化故障源等。  4、浪费源:生产现场的浪费是多种多样的,首先,“开关”方面的浪费,如机器空转,气泵继续开动等方面的能源浪费。其次是包括漏水、漏油、漏电、漏汽等“漏”的方面的浪费。第三是材料的浪费,包括产品原料、加工用的辅助材料。  5、缺陷源:即影响产品质量的生产或加工环节...
2019 - 02 - 14
如今,众多企业为了提高生产效率,减少浪费,纷纷推行TPM设备管理。企业呢,也收到了良好的效果,但是有很大一部分企业在实施的过程中半途而废。让TPM实施计划夭折,费时费力,这其中和员工的心态有很大的关系。接下来,TPM咨询公司就列出企业在推行TPM设备管理时的不足之处:1、不想干:设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法,人员多处于干“良心活”。能干的累死,收入却差不多,于是,慢慢能干的也不干了。对技术工种的激励就必须把组织目标转化成每个人的个人目标,让大家感到工作是为自己干的才会产生动力,并且要把能干不能干的区分开来,大家才会努力,这里一个前提就是每个人责任清晰,目标明确。2、不愿学:干设备和当大夫一样,停止了学习就停止了进步,但很多维修人员不愿主动学习,尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关,没有营造一种水平高的收入高的机制;另一方面与日常的培训有关。设备维修不可能整...
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