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作者: 吴锦城
发布时间: 2020 - 09 - 27
点击次数: 2
在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选...
作者: 张光旭
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1、充分的共识。项目成功的基础是共识,比如项目组内的共识、项目成员同组长的共识,项目团队同老师的共识;共识的对象主要有:流程、方法、知识、思路、困难、进度、甚至心理心态;共识的最好形式是团队内部会议,而不是工作靠组长或某一两个人承担任务。项目之初较早的、全面的共识,能让项目产生事半功倍的效果。比如:共识流程,不少人已发现自己、其他成员、项目组长对流程的内容、节点、时间都有不一样的认知。只要没有共识,就没有标准化,没有标准化就没有改善的起点,就会有不同的波动,日常管理作业越来越复杂。其中,共识的最重要的一点是要认清项目最终的受益者是自己,不是工厂;2、问题的分类。总体来说分为三大问题第一类问题:现有流程、制度导致的、过往记忆中的、想借此机会改变的,但缺有效数据支撑的现存问题或经验问题。这一类问题站在现在想过去、反查历史数据,用的是经验或失效的数据,虽然经验是宝贵的,但不一定全对的。因为没有“三现”,问题已灰飞烟灭了。但这个用宝贵的经验谈出的问题有部分还是正确的,所以这类问题要解决,要提前做改善或预案。第二类问题:现有流程、制度未改变的条件下,当天发生的、下班时回忆的问题。这第二类问题已让大家开始去记到异常记录表中,用于弥补第一类有效数据支撑少、记不全面的情况。若只处理不记录,则会错过根除问题真因的机会,日子一天天过,解决问题的能力没有提升,问题又一次次出现;所以要用目视化暴露问题来补这个漏洞。第三类问题:在变革或改善问题的过程中,主管、班组长都能做到“三现”,并有异常快速反应机制做保障,10分钟之内快速反应小组成员到现场马上给出处理意见的、有临时措施的问题,处理的结果只有:1、彻底解决且标准化;2、形成新的课题,列入长期改善课题清单,由车间或厂级系统推进。以上三类问题或阶段要认清,漏任何一类问题,少解决一类问题,现场管理如同一直在救火。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织...
发布时间: 2020 - 07 - 31
作者:
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在热情如火的盛夏时节,湖南某冶金公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2020年7月14日上午10点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司李董事长、总经理龙总、技术邹总、生产刘总、各部门经理、项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先公司总经理龙总阐述项目的背景和意义,随着客户需求的日益复杂,来自外部的经营挑战,不断增加的经营成本压力和管理问题正逐步显露出对短期经营目标达成与长期可持续发展的制约影响。2020年精益生产作为生产板块重点推动项目,期许能够通过和冠卓咨询的合作,在生产管理、人才培训以及生产交付周期缩短、效率提升上能够取得一定的成果。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明精益项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善三年整体规划策略,并通过价值流分析识别出现状痛点:效率提升和交期缩短的五大课题,然后介绍了整体计划,技术方法论和项目管理方法论。最后白老师提出项目过程的四大要点:1.在计划执行上,计划输出后要严格按照计划向前推进,做到日清日结;2.要用数据说话,数据要可靠要准确,要不断的收集数据验证效果;3.要到现场去,注重团队的力量,要靠整体的力量才能达成目标,共同成长;4.要及时总结,非标杆区域要快速复制推广。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办负责人刘总对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。为赋予项目组长权利与责任,公司总经理龙总对推进办、五大项目组长进行了项目授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。授权仪式结束后,项目组阳经理代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。阳经理从思想观念转变和拥抱变革的角度代表全体项目成员表示主动认真学习,主动付出努力,敢于变革,寻求突破,有信心也有决心完成本次精益之旅。紧接着,在精益办刘总...
发布时间: 2020 - 07 - 31
作者: 于学礼
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生产布局在很多人看来就是简单的摆一摆、放一放,但实际上布局中隐藏着很多的浪费,布局设计的好坏直接影响了企业的交付周期、产品质量以及生产成本,今天我们就来聊一聊这个事。首先,我们先定义一下生产布局,生产布局通俗来讲可以理解为生产相关的人机料法环等要素在生产现场如何摆放,所以布局设计过程中我们要回答设计能力、需要哪些区域、如何存放、各需要多大的空间及过程中的周转如何实现等诸多问题,所以布局设计是一项系统化很强的工作。进行布局的设计我认为可以遵循以下几个原则或者步骤进行,首先我们要明确设计的能力也就是年产值或产量是多少,需求是有波动的,如果我们按照月需求最高的产量设计会造成资源的严重浪费,所以精益告诉我们要做计划的均衡,可以按照月平均需求作为我们的设计能力(正常能力),当需求出现增长时我们运用生产时间的增加来满足订单需求。确定设计能力的问题接下来我们要进行生产流程的梳理,在这个过程中流程图绘制时非常关键的,通过流程的调查与设计勾勒出未来产品生产流程,流程设计我们需要考虑哪里可以实现连续流,实现连续流当前还需要解决哪些问题,不能实现连续流的地方我们如何实现库存最小,过程中如何实现半成品的周转,这些问题通过“纸上谈兵”设计清楚了生产过程是如何运作的基本上就清楚了。基于上述的流程设计我们需要在一些工艺上不得不库存的环节或者前后产能差异较大的环节设置在制品库存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多大的空间这是是我们关注的重点,在制品的存储与出库过程中隐藏着周转、动作管理等诸多浪费,所以一定要遵循能连续流绝不中断的原则,而且在制品存储建议用周转车等“带轮子的货架”。设计好存放方式我们要设计放在哪里是合适的,需要多的的区域,原则上讲区域设计遵循“线边”的原则,与产出线体和后工序越近越好,区域面积可以通过存储量与“每架“存储量等数据测算出来。有的产品工艺要求静置或固化一定的时间,而在制品是不同时...
发布时间: 2020 - 07 - 29
作者: 杨兆平
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说到生产计划,想必是很多制造型企业非常头疼的问题了。尤其对于多品种、小批量业态的公司更为明显。冠卓咨询基于过往的咨询项目经历,我们看到大部分的企业受困于策略与方法。甚至部分企业管理者认为计划不就是等同于排产吗?对于这样的认识,您怎么看呢?首先抛出我们的观点:计划≠排产,两者是有本质区别的。我们知道,计划部门的核心使命是统筹利用资源,在交付与有限资源中寻求最佳解法或“最具性价比”的解决方案,这个过程我们称之为“编制计划方案”。此时,我们知道的信息主要为:外部客户需求(交期、数量)、内部资源(粗产能),编制计划方案的主要考虑点应是面向交付,初步规划工序的完工时间,长周期(订单交期通常是周)时间段内初步预排。“计划方案”的核心功能是进行独立需求、相关需求管理、主生产计划方案、订单交期确认,其管理颗粒度较粗。如果说“编制计划方案”是战争中制定“作战方案”的话,那么“排产”就是制定详细的“作战计划”了。其主要考虑点是面向产出,强调工序开工时间、某个具体时间段的详细安排。其核心功能是明确订单的生产顺序、每道工序的产能负荷、工单指派、进度管理。简单地说是在“作战方案”敲定的情况下,进行详细的“作战计划”部署,其目的是确保“作战方案”得到彻底的执行。管理颗粒度较细,通常能到班次、小时。因此,“计划”是基于订单交付和内部资源统筹的策略和方案制定的过程;“排产”是基于“计划方案”的细化执行,根据交期、物料、产能、工艺路线……等各种参数综合计算的一个过程。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 27
作者: 杨思民
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前言:SOP是Standard Operating Procedure三个单bai词中首字母的大写 ,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。SOP带来的好处:1.帮忙企业树立良好的生产形象,取得客户信赖与满意;2.实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化;3.使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;4.根据作业标准,易于追查不良品产生的原因;5.将企业积累下来的技术﹑经验记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失。如何编制行之有效的SOP:首先从流程上保障SOP从开始编写到发布执行之前的环节没有缺失,让编写人员与操作人员达成共识。以下是编制流程,供大家参考,思考下你们在编制过程中是否缺少了某个环节。1.SOP编写计划书:明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间。2.SOP编写:编写人员要求是对现场作业,产品非常熟悉的工艺技术人员3.SOP讨论修改:该环节是能否成功编制的关键,讨论会参与人员包括操作员、设备人员、工艺人员和品管人员;讨论会要作到互相挑战,各抒己见;必要时进行现场确认。4.SOP试运行:通过实践来检验SOP的合理性和可操作性,根据运行中发现的问题进行修订5.SOP的定稿、批准和执行:SOP制作后需经制造、工程、品管签核确认OK后送至文管室发行,使用单位根据实际需要申请使用。相关单位签核重点:6.适时更新:当工艺要求、设备状况等发生改变时,要对SOP进行评审和更新,定期回顾,确定回顾时间及参加人员将回顾结果纳入更新内容。其次一份好的SOP能有效指导现场操作,需要满足:SOP六要素1.物料名称及数量:在生产前须确认好...
发布时间: 2020 - 07 - 26
作者: 辛健
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在我们以往推动的自主维护活动中很难设定可量化的目标,这也是一直困惑我们的问题。其实目标设定可以由预期想要达到的结果来决定,自主维护的开展观念是;到什么时候为止能有多少分的水平,每个步骤的完成时限,设备整理的效率。这就可以设定两方面的指标,1、活动过程指标,如步骤开展进度、步骤开展完成的设备台数等,2、结果导向指标:故障、设备综合效率、短暂停机件数、品质不良等,下面这张图是某公司设定的AM指标,供大家参考。为了能成功的开展自主维护活动,我总结了一下12个关键点,分别为:第一,部门间的协调很重要;第二,组织主导以求实践;第三,样板先行加强指导能力;第四,诊断的做法要日常化;第五,从传达教育中去学习相关内容;第六,深入了解OPL的内容;第七,成功的经验就是挑战;第八,活动过程中实施个别改善;第九,活动看板是领导与员工沟通的工具;第十,会议是小组活动的指针;第十一,执行力要强;第十二,彻底执行。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 24
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