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作者: 杨思民
发布时间: 2021 - 01 - 22
点击次数: 2
精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动(其包括原材料的搬运、加工、组装、检测、储存、出货等)。它包含了增值活动和非增值活动,那什么样的活动是增值的呢?其实活动的增值与否是以客户愿不愿意付钱为标准的,客户认为有价值的,愿意给钱的活动就是增值活动。价值流图是以图形及文字描述整个生产流程,它是一个基本的分析工具,记录每一个工序及每个“价值流”的相关信息。我们该如何应用价值流图进行生产流程分析呢? 一般会基于问题解决的思路分7步骤进行...
作者: 吴晓华
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中国改革开放已有40年,加入WTO近20年,制造业在不断的发展,很多企业都导入了战略规划、方针目标、精益生产、六西格玛改善、卓越绩效管理、QCC等体系,但是到了班组层面,管理上还是出现了或多或少的不足,作为企业的最小业务单元,本来该通过扎实的基层管理承接公司的发展目标,但是实际状况并没有如管理层所愿,战斗力非常薄弱,令管理层比较费神。企业生产管理的核心目标无非是质量、成本、交付、士气、安全等维度。但是较多企业的基层管理者只知道领导要他们实现相应的目标,但是如何在各个方面都做到,就力不从心了。对于很多企业来讲,质量、交付、效率、成本是主要的努力提升维度,每年也都有具体的目标分解到部门、班组,班组长每天也都在忙忙碌碌的管理,但是总有磕磕绊绊的情况出现,绩效波动也非常大,实现目标更是头大的事情。那么,为什么有这种共性问题存在呢?主要是基层班组管理体系比较薄弱,或者说基层班组管理缺少相应的规范,班组长缺少相应的系统性问题识别和改善能力。但是系统性问题识别和改善能力不是基层管理者本身与生俱来的,是需要企业管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基层管理者能力体系的紧迫感。基层管理者大部分都是技术能手,但是上升到班组层面,需要企业在基本管理能力、计划管理体系、物料管理体系、质量管理体系、设备管理体系、沟通技巧、基本流程管理、基础工业工程、QC新老7大手法、设备TPM自主维护、安全管理、员工工作教导等方面逐步进行梳理、并形成基层管理者岗位能力模型,逐步培育并实践,最终形成企业的班组培育体系。显然,要想让班组具备绩效可持续改善能力,班组培育体系的搭建势在必行,当然其是一项系统工程,需要企业有信心、有决心、有耐心地逐步搭建,过程中需要企业有相应的资源保障和组织持续关注并推动,切忌半途而废。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 11 - 23
作者: 吴锦城
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在前面的分享中,我们从问题的定义与识别,到如何进行问题的分层与聚焦,然后进行问题深层次原因的挖掘与及改善。本阶段的核心是如何建立过程的控制系统以保证改善效果的维持,避免问题的复发。如何建立过程控制系统之前需要做的核心事项是先建立标准体系。标准化目的是通过制订、发布和实施标准达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。在通过项目或课题驱动解决问题的过程中,需要对整个过程进行梳理,把改善流程中的需要明确的标准纳入标准体系当中。这个过程就是俗称的“立法”,目的是让后续的工作能够“有法可依”。如,以制造业流程改善为例,通常我们会把改善的内容在标准作业指导书SOP或工艺指导书SIP中进行明确,以作为后续员工的作业指引。标准化之后接下来我们要思考的就是如何保证后续的运营能够按照标准化的内容来执行,这也是建立过程管控的出发点。如果把标准化比喻为“立法”,那么建立过程管控就相当于“纪委”的工作,接下来就是如何建立过程的控制体系的具体步骤:(1)建立过程管控的第一步需要对流程进行进一步的审视,识别流程的主要输出KPOV及输入KPIV,然后对核心的输出及输入进行评估,这个过程我们可以用FMEA这个工具来帮我实现;从过程管理的角度来说,一个流程有N多个输出,并且有N多个影响输出的输入因素,所以选定核心的管控内容尤为重要。(2)明确了需要管控的核心内容之后,接下来就需要对管控内容的要求标准进行确定,如工艺标准的规格等,然后再确定管控的执行标准,如取样周期/取样频率等,再接下来就需要选定对应管控的方法。我们在日常最常见的管控方法有抽检/巡检/员工自互检等,这些方法有一个共同的特点就是依靠人员来执行,可以多考虑自动化的方式,或防差错的方式来进行。(3)最后,需要制定的就是过程管控的反应计划,这个内容是形成控制系统运作的能够闭环的核心。反应计划的目的是对管控过程中检测的问题点给出闭环的指引。本文为冠卓咨询原创文...
发布时间: 2020 - 11 - 22
作者: 吴贵阜
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职场中管理者常常会遇到一个问题,如何对上司提供完善的工作辅佐?工作辅佐指的是对自己的上司提供有效的协助。对协助一词可以有各种理解,接受任务干杂事是协助,或者碍手碍脚帮助上司开展工作也是协助,但这些都不是良好的辅佐、协助。部下对工作中的问题深入分析、思考解决方案,上司只要对解决方案作出是或否的判断即可。这样才能实现对上司的最佳辅佐。工作中,当某项业务工作问题趋于复杂、困难时,部下往往会迫不得已将问题分解,零零散散地推给上司。或者当问题变得越来越复杂时,部下总是不愿意自己思考解决问题的办法,而是尽量往上推。的确,推给上司是最简单的做法,大多时候部下都会认为上司能够立即解决问题。但是,作为一名下属,主要职责应是向上司提出解决问题的方案或多种预案,上司应该接受的是“答案(方案)”,而不应该接受“怎样做才好”的提问。上司的工作是让部属想和写,边想边写,一直继续到找出最佳方案为止。切忌送上冗长的说明书或资料去困扰上司。提出必要而经充分整理过的资料才是部属的任务,不应该将问题原封不动转呈。因此,“完善的辅佐”是指已经完成到上司只需决定要不要批准就可以的工作,不需要添加冗长的说明,总而言之,作为一名合格的下属,要对上司进行“完善的辅佐”,就要时刻铭记:永远不要给你的上司提出“问答题“,而要给上司提出“选择题”。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 11 - 20
作者: 宋显龙
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在制造企业中生产一线的班组长承担着非常重要的责任,他们是生产过程的直接组织和参与者,他们承接着员工与管理层连接的纽带,在企业管理中起到承上启下的作用,他们的组织行为能够直接影响企业决策的落地执行。所以生产一线班组长的培养与训练就显得尤为重要,而班组长如何转变“角色”就是一线班组长要上的第一堂课。首先,在角色转变中班组长要清楚知道自己是从“技术骨干”转向到“现场管理者”,这两种角色对能力的要求是不同的,技术骨干重在个人的技能,聚焦在具体分工作业内容上,评价的维度就是你能否保质保量完成要求的具体工作内容;而管理者除了要有过硬的技术以外还需要具备基础的管理能力,其中包括组织,协调,沟通,问题分析、解决的能力等,评价一个管理者成绩往往不再看中他个人的成绩,而更关注其所管理团队的成绩如何。其次,在角色转换过程中,上级领导要给予更多的帮助,要组织安排一些训练,例如:班组管理职责,班组管理方法(PDCA),时间管理,基础沟通管理等具体的方法技能,并将培训的内容应用于现场;通过这些科学管理的方法的应用能够推动班组长从管理者的角度出发去考虑问题,从而加快“角色”转变过程。最后,作为管理者要始终明确自己的“角色”定位,现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他人做事;现场管理者是导演,筹集资源调配工作;现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,要激励和推动下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作则。但现场管理者不是家长,不能凡事都替他人安排;现场管理者不是警察,不能做事后监督;现场管理者不是消防队员,不能处处抢险。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 11 - 18
作者: 庞兆然
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不管是在改进项目中还是在工作中,我们经常需要在对问题进行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或减少造成问题的原因发生的前提下,一个好的改善措施还有哪些特点呢?我们通过一个故事来说明,美国航天部门首次准备将宇航员送上太空,但他们很快接到报告,宇航员在失重状态下用圆珠笔、钢笔根本写不出字来。美国科学家们想研制一种在太空失重情况下使用的太空笔,可研究了好长时间都没有成功,只好向全国发出了征集启事,收到了一位小学生寄来的包裹,写着一行字:“能否试试这个?”打开一看,是一大把铅笔。可以看出,在制定措施时,不要人为地把事情复杂化,看起来麻烦的事情,往往有简单的解决办法,所以我们提倡灵活思维,以简单的技术手法解决问题。但铅笔适合在太空中使用吗?笔芯的尖头容易折断,在失重的环境中会飘进电器中引起短路,成了危险品,此外,铅笔的笔芯和木头在纯氧的环境中还会快速燃烧。所以花了两年时间和两百万元费用后,“太空笔”于1965年研制而成,其原理是采用密封式气压笔芯,上部充有氮气,靠气体压力把油墨推向笔尖。故事的后半部分告诉我们,解决问题一定要以不产生其他问题作为前提,也就是说我们要充分考虑制定的措施的副作用或者带来的风险。还有一点需要注意的是,我们经常会制定一些管理类的措施,也就是通过人员来实施的措施,这类措施一般是要求通过人员的100%遵守要求来达到效果,但我们都知道人总是会犯错的,所以这种管理类的措施并不可靠,我们需要更多地采用防差错思维来考虑措施的制定,不管是防差错设计还是防差错装置。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 11 - 16
作者: 聂晋峰
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精益思想和标准化作业可以追溯到一千前的意大利兵工厂。1104年建成的威尼斯兵工厂,那是当年为威尼斯海军建造军舰而设立的地方。在很长的一段时间里,威尼斯人采用了战舰的标准化设计,以确保他们能够驰骋在地中海上。他们也开创了可互换零件的应用。这让在兵工厂狭窄的水道里建造军舰有了可能。工人们先建造舰身,然后再让它 “漂”到别的地方并组装成型。1574年,法国国王亨利三世受邀去参观工厂内先进的连续流技术,从生产开始到完成能在一小时之内完成。1765年,法国将军让·巴蒂斯特·格里博瓦(Jean-Baptiste de Gribeauval)已经彻底理解了将标准化设计和可互换零件应用于战地修理的优越性。(事实上让这个想法经济地应用到实际操作中则是另一回事了,人们花费了125年的时间做了各种尝试。)1807年,英国的马克·布鲁奈尔(Marc Brunel)设计了一套拥有22种机器的生产线,线上的每台机器每次处理一个零件,这套系统为皇家海军制造简单的滑轮等木质零件。1822年,美国斯普林菲尔德(Springfield)兵工厂的托马斯·布兰卡德(Thomas Blanchard)设计出了一套拥有14种机器的生产线。并将其组成一个连续生产单元,以建造更复杂的物品,比如来福枪的枪托。将一块木头放在第一个机器里并撬动杠杆,由水能带动的机器就会根据样品的轮廓,将木块中不需要的部分自动削去。这个设计的意义非常重大:14台机器可以在人力缺位的情况下通过单件流的方法制造出一个完整的产品,同时产品可以在生产线上从一台机器向另一台机器自动流动。19世纪50年代之前,所有美国兵工厂都开始为了标准武器制造标准化的金属配件。不过人们还是需要投入极大的劳力去让那些部件达到所需的规格。这是因为当年机器所附带的工具并不能直接处理更硬的金属。所以他们先让机器处理那些软金属,然后用人工处...
发布时间: 2020 - 11 - 15
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