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作者: 吴锦城
发布时间: 2020 - 09 - 27
点击次数: 2
在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选...
作者: 纪宏哲
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计划维护的分类:计划维护的适用性:一、预防保养1、定期保养:制定适当的周期,依照周期修理或更换,适用于:周期制定容易,变化少的情况。不实施点检,定期更换反而比较有利的情况。2、预知保养:为了了解劣化的状态而实施点检,依据点检结果进行必要的修理,适用于:了解劣化状态后再决定工期长短较有利的情况。劣化状态没有一定,无法决定保养周期的情况。没有实绩,无法决定保养周期的情况。二、事后保养故障发生以后再修理,适用于:事后保养较有利,也就是故障了也不会影响到其它设备的情况。劣化倾向的变动大,无法点检、检查的情况。三、改良保养利用延长寿命或缩短修理时间等对策以及减少费用支出的方法,适用于:使用寿命短,故障频度高,故障修理费用高的情况。修理时间长,对其它设备影响大,维护成本高的情况。劣化倾向的变化大,不易点检、检查的情况。四、保养预防通过改良保养产生延长寿命或缩短修理时间等对策反馈到设备生产厂家,在生产新设备时对新设备加以改进,在设备整体计划维护中均适用。五、其他保养方式设备不应为了计划保养而停止运转,而是利用生产计划上的停机空挡来保养设备,这就是机会保养、机会整备。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 09
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8月11日下午,青岛某复合新材料科技有限公司召开了精益六西格玛项目二期总结会。该公司郭总、生产孙总等公司领导及北京冠卓咨询的项目总监吴锦城老师、咨询顾问庞老师出席了本次会议。二期共开展了10个项目,包括质量改善5个,效率提升1个,库存降低3个及产品结构优化1个。其中7个项目完成了30%改善的目标,3个项目完成了20%的改善目标,并在项目期间内取得了467万元的财务收益。同时,有26名学员被认证为精益六西格玛绿带。生产孙总代表推进委员会对二期项目进行了点评,在谈到第二年项目推进规划思路时强调:一要发挥一期精益六西格玛骨干的示范和带头作用,持续推进精益六西格玛项目,利用北方层面的项目改善做好重难点问题的攻关解决和标准固化工作;二要从事后改善向基础夯实层面转变,聚焦生产一线&市场终端困扰员工的问题,从观念意识、技能、执行力,导入精益思维改变现状,固化新思维、新行为,在强化难点问题做项目改善的基础上,将聚焦员工质量观念、SOP标准流程作业、设备TPM、质量预防和保证、检出能力改善、现场6S等精益基础;三要利用精益思维横向拓展生产组织效率和工作质量改善,为生产效率库存问题解决贡献精益力量;四要在管理职责理清和业务流程落地执行上下功夫。冠卓咨询项目总监吴锦城老师对第一年的两期项目整体开展情况进行了点评。首先对指标收益、人才培养和管理机制,取得的成果表示祝贺,对各位领导在项目中的支持与各项目组的付出表示衷心的感谢;接下来吴老师以最新发布的《财富》500强收入与利润增长率的对比数据,再次强调了精益管理的重要性,并指出精益管理的目标就是在每个人身上都能形成精益DNA,形成一种文化习惯,所以期望该公司能够继续推进精益生产,为企业做大做强,为企业经营绩效做贡献。最后北方中心郭总谈了参加此次精益六西格玛项目总结会的感想。一,对通过精益六西格玛取得的成果表示充分的肯定;相信只要持续开展精益六...
发布时间: 2020 - 09 - 07
作者: 陈维果
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企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下,其实,智能制造也好,智能工厂也好,都有自己的实施条件和路径,没有捷径可走,行业不同、企业不同,道路都会不同。一般来讲,以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路,只不过对于不同的行业和不同的企业来说,由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等,侧重点有所不同而已,但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。1、精益化精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止,精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,带动了全球产业的转型,从制造业到服务业,她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置,获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验,只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无法坚持下来半途而废。走进这些企业,你会发现浪费比比皆是,高企的库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、粗制滥造的品质、漫长的交货周期等等。在电子行业,中国企业的平均库存周转时间为51天,而美国则为8天;在纺织服装行业,中国企业的平均库存周转时间为120天。也就是说,即使利润率相同的情况,投资回报率也会低。智能制造不可能建立在这种低效的生产模式之上,精益是必须要走的第一步,而且是投资回报最高的一条路径。因为精益几乎不需要企业做出额外的投资,只是在现有基础上重新配置?生产资源就可以获得超出想象的回报。精益的成功实施并不难,关键在于领导的决心与管理层观念的转变。2、标准化标准化是自动化的基础,也是智能制造的前提。国内企业感叹汽车行业的自动...
发布时间: 2020 - 09 - 06
作者: 白兴
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一、道路交通标线说明:道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通,可以与标志配合使用,也可单独使用。道路交通标线的主要作用:向道路使用者传递有关道路使用的规则、警告、指引等信息。二、道路交通标线道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通。可以与标志配合使用,也可单独使用。三、标线类型白色虚线画于路段中时,用以分隔同向行驶的交通流或作为行车安全距离识别线;画于路口时,用以引导车辆行进。白色实线画于路段中时,用以分隔同向行驶的机动车和非机动车,或指示车行道的边缘;画于路口时,可用作导向车道线或停止线。黄色虚线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时在路边停放。黄色实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时或临时在路边停放。双白虚线画于路口时,作为减速让行线;画于路段中时,作为行车方向随时间改变之可变车道线。双黄实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流。黄色虚实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;黄色实线一侧禁止车辆超车、跨越或回转,黄色虚线一侧在保证安全的情况下准许车辆超车、跨越或回转。双白实线画于路口时,作为停车让行线。四、道路交通标线按功能可分为以下三类:指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人  行道等设施的标线。禁止标线:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊规定,车辆驾驶人及行人需严格遵守的标线;警告标线:促使车辆驾驶人及行人了解道路的特殊情况,提高警觉,准备防范或采取应变措施的标线。1.指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人行道等设施的标线。线1 双向两车道路面中心线线7 左弯待转区线线9 人行横道(正...
发布时间: 2020 - 09 - 04
作者: 白兴
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TPM故障树分析法简称FTA (Failure Tree Analysis),是1961年为可靠性及安全情况,由美国贝尔电话研究室的华特先生首先提出的。其后,在航空和航天的设计、维修,原子反应堆、大型设备以及大型电子计算机系统中得到了广泛的应用。目前,故障树分析法虽还处在不断完善的发展阶段,但其应用范围正在不断扩大,是一种很有前途的故障分析法。故障树又称问题树、演绎树或分解树等。故障树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。故障树分析法,是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。树根:产生中心问题及子问题的原因;树干:讨论确定的有研究价值的中心问题;枝叶:与中心问题相关联的子问题;果实:解决问题的策略。把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。故障树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。对于问题的分解我们期望引入系统思考的思路,即把问题分解为子问题,将子问题分层罗列,并要考虑问题之间的交互作用。问题树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了问题树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。故障树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。故障树是所界定的问题与议题之间的纽带,它能在解决问题的小组内达成一种共识。故障树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了故障树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保证不放过任何一个问题症结。而非结构化的方法往往并不需要很细致地进行问题分解,当问题产生后非结构化分析的方...
发布时间: 2020 - 08 - 26
作者: 赵越
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近期读了《彼得原理》这本书,结合从事咨询工作多年的经验,感悟,特别是在企业基层管理人员培养方面,“彼得原理”给我们提供了很重要的启示,与大家共同分享。《彼得原理》一书是由劳伦斯·彼得博士所着,在本书中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并称为西方管理学上的三大定律。“彼得原理”说的是,在层级组织当中,每个人都迟早会从他原本胜任的职位,晋升到他不能胜任的职位,并一直占据这个位子。这里面提到了一个很重要的概念,叫“不胜任现象”,这在很多企业的基层管理人员的选拔任用中普遍存在,清晰的认识到这一点,可以有效的帮助我们建立对基层管理人员的训练培养计划。在提供咨询的很多企业里面,常常会遇到这种情况:一旦基层管理岗位出现空缺,一般的选用标准是作业技能水平最高的员工被提拔上来,但通常会发现,本来之前在岗位上干的非常出色的人,提拔成管理人员以后会出现各种不适应,并不能很好的胜任管理岗位的要求,这就是彼得原理所说的出现了“不胜任现象”,也就是我们说的从技术骨干到管理人员的角色没有实现有效的转变。基于彼得原理揭示的现象以及基层管理人员的能力需求,对于企业来说,做好新晋职位的培养训练至关重要,因为基层员工从自主学习、自我提升方面相对会从在一些局限,就需要我们从角色认知、能力提升训练等多方面为我们希望担任管理岗位的人员提供必要的训练,以便让他们能够更好的胜任岗位需求,如果有些员工他在技术方面很出色,但在管理方面确实不能胜任,我们可以通过其他通道发挥其所长,不要强求提拔到管理岗位上,否则我们不但会失去一位好员工,还会增加一位不称职的管理者。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 24
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