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作者: 宋显龙
发布时间: 2021 - 04 - 15
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“没有问题才是最大的问题”——大野耐一生产一线的管理者往往会面对各种各样的问题,每天也都是处理各种各样的问题中度过,而保持“没有问题就是最大的问题”的态度是衡量一个基层管理者是否具有问题意识的标准之一。那么作为生产一线的管理人员,发现问题的能力就成了现场管理的必备技能。一、问题点的表象“问题意识”是一个企业基层管理者必备的,很多管理者都会抱怨说:“我们的问题意识还不强吗,我们每天在现场发现并处理那么多问题,还说我们没有问题意识?”但是很多企业的一线管理人员并没有真正理解“问题”,他们在现场发现并改善的很多都只是“问题点”,背后真正的“问题”往往很少触及。例如:某班长在巡线时发现流水线某个上料位置的边角有可能会碰伤物料。班长跟员工一起想到了要用能起到缓冲作用的泡棉将边角包裹上,防止发生物料碰伤情况。以上是一个非常常见的班组长现场巡视发现问题解决问题的案例,也是我们说的典型的发现“问题点”整改“问题点”的案例。二、问题的实质上面这个案例中问题点是:边角缺少防护可能会碰伤物料,而背后的问题是什么?或者说这个问题点向后引申出的一系列问题点还有哪些?例如:为什么线体上会有这种导致质量隐患的位置存在?还有哪些位置可能有同类型问题?加上防护了就能够避免在此位置再出现碰上了吗?增加的防护措施使用多久需要更换?谁来负责每天确认增加的防护是否破损?破损后由谁来负责更换和维护?我们看到其实一个问题点背后往往有一系列的问题等着你,而你如果只是看到眼前的问题点,或者只是习惯性解决眼前的问题点,那么背后真正的问题还依然存在。这样现场管理者就会陷入每天盯着各种各样的问题点疲于奔命,更没有时间和精力去思考背后的问题,长此以往也就麻木了,也就是能识别现场的问题点了,失去了真正的“问题意识”。三、真正的问题意识需要训练通常我们都会跟下属说,遇到问题要多问几个为什么,要找到根本原因,这些都看似简单,其实是 “知...
作者: 于学礼
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最近在项目上碰到一件挺有趣的事,也引发了我的一些思考,事情的来龙去脉是这样:有一个布局设计的项目,其中为了一种新产品需要新上一条产线,在产线设计之初他们用来一种简单粗暴的方式就是直接参考行业内某大企业的线体设计并且多次跟他们的生产经理沟通对线体设计进行微调,当我拿到线体设计图纸的时候我建议他们不要按照当前3组A工艺+6组B工艺的大流水线方式设计而是拆解成1组A+2组B的小线体,并且把线体当中多条没有加工过程只是在传输的滚筒线去掉,结果公司在最终确定方案的时候没有采纳我的意见而是听信了大企业制造经理的建议,采用大流水线并且中间加了很对用于“缓存的”滚筒线,结果线体建成了他们公司高层通过跟客户沟通后意识到当前线体应对小批量多品种的订单是多么的无奈。其实这是一件很小的事情,但反应出当前很多企业管理者对于精益思想的缺乏,大产量线体的思想根深蒂固,那么我们在引入一种或者一条心的线体时该如何考虑呢,这里给大家几点建议:1.确认客户需求。所谓确认客户需求其实就是我们要知道规划产能是多少,线体并不是越大越好,大的线体也就意味着资源的更多投入,如果资源的投入超过了未来的需求就会造成资源的浪费,所以在做任何决策之前一定要明白这条线的产能定位2.识别有价值的投入,这里有价值的投入我给定义为产品增值过程的资源投入,我们新上一条生产线不可能所有的钱都用来投入增值过程了,但我们一定要尽量减少非增值过程的资源投入,这样无论是资金还是场地甚至后续生产周期都是最精益的3.船大难掉头,设备资源相同的情况下多条小线要远比一条大线好用的多。之前有过这样的经验就是一条设计产能每天2000件的线体实际产能1800件都很难达到,原因就是一条连起来的大线某一点出现异常就会导致整条线体的宕机损失,同时这种线体往往主干传输机构只有一条,这里很容易“堵车”,所以这些问题都会造成产能远比设计产能低得多。除此以外最大的差别在于应对...
发布时间: 2020 - 11 - 30
作者: 杨兆平
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绝大部分生产制造型企业对一线员工的考核方式主要有两种:计件制和计时制。那么,企业到底应该选择什么样的考核方式更合适呢?要弄清楚这个问题得从两种模式的本质来看。所谓“计件制”指:员工薪酬根据完成的产品数量和事先规定的计件单价计算所得。其优点有:能充分体现多劳多得的原则、能充分调动员工的积极性、管理变得简单、员工薪酬透明化……等。但缺点也非常明显:一味追求产量,可能忽视质量、提升效率不再是管理人员的关注点而成了员工个人的事情、强调个人英雄主义、工序间库存大量堆积……等。“计件制”考核方式产生的历史背景为社会物资极度匮乏,产品供不应求,典型的卖方市场,产品相对单一,标准化程度高,为满足人们对物资的强大需求,管理者鼓励员工拼尽全力多产出。其本质是:老板花钱买下员工生产出来的产品。所谓“计时制”指:按照员工的技能熟练程度、劳动负荷和工作时间长短来计算的薪酬分配形式。其优点有:让员工更加关注产品质量、考虑了员工负荷、员工作业有固定的节拍控制、有效控制局部与全局利益……等。其缺点为:容易出现吃大锅饭,平均主义、导致工作效率低下、故意偷懒窝工……等。其本质是:老板花钱买下员工的劳动时间。明确了两种考核方式的本质后,我们再回过头来看,当前绝大部分企业面对的是多品种、小批量订单,属于典型的买方市场,如何快速准确满足交付是企业的首要关注点。既然是多种小量的订单,管理者希望工厂具有柔性生产的能力,需要员工具备多种技能以满足不同订单需求。由于生产需要来回切换,员工操作熟练程度自然不能与单一产品比拟。此时,若采用计件制考核方式,员工会在计件单价差异的驱动下挑选产品/订单,其结果很可能是:好做的,计件单价高的产品/订单抢着做;难做,计件单价低的产品没人做的尴尬局面。显然,这不是管理者想要的结果。采用计时制进行考核方式,从员工的利益角度,无需关注是好做还是不好做,只要在规定的时间完成相应的任务/订单即可。...
发布时间: 2020 - 11 - 27
作者: 杨思民
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智能制造是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合,贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节,具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式(《智能制造发展规划(2016-2020年)》定义)。智能制造通过采集生产的节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和结构化分析,可以客观合理的评估企业的生产能力,生产特征和生产强项,在产品前期开发过程中有效的规避自己生产的不足,用足自己生产的强项,从而提高企业的竞争力。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果的一种生产方式(北京航空航天大学杨光京教授)。精益生产核心思想是以缩短周期为根本目的,以消除浪费为实现途径,其所使用的各种工具、方法或者系统都只是缩短周期的一种手段。智能制造、推广精益生产最终的目标是高效的生产产品,实现短交期、高质量和高效率,提高企业的竞争力。那么两者有何内在联系。首先,精益生产是智能制造的基础。精益生产是不仅要消除一切不增值的作业,对流程进行合理化,如工厂通过拉动式生产降低生产库存,而不会直接导入立体库,也就是通过精益生产可以减少不必要的自动化投资;还是一种管理思维革新,进行革新“管理思想”,从管理层到执行层转变原有的思想观念,始终牢记“价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美”五大原则,按计划进行培训、分阶段实施,进行持续改善,打好基础。落实好精益生产之后,通过顶层设计指挥落实信息化和自动化,联通各个生产工序、设备,打破信息化孤岛,实现互联互通,将制造过程的透明化,将精益生产、信息化、自动化作为一个共通、融合的平台,才能最终实现智能化。同时智能制造反哺精益生产。智能制造可以为精益生产提供足够的保证,把生...
发布时间: 2020 - 11 - 25
作者: 吴晓华
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中国改革开放已有40年,加入WTO近20年,制造业在不断的发展,很多企业都导入了战略规划、方针目标、精益生产、六西格玛改善、卓越绩效管理、QCC等体系,但是到了班组层面,管理上还是出现了或多或少的不足,作为企业的最小业务单元,本来该通过扎实的基层管理承接公司的发展目标,但是实际状况并没有如管理层所愿,战斗力非常薄弱,令管理层比较费神。企业生产管理的核心目标无非是质量、成本、交付、士气、安全等维度。但是较多企业的基层管理者只知道领导要他们实现相应的目标,但是如何在各个方面都做到,就力不从心了。对于很多企业来讲,质量、交付、效率、成本是主要的努力提升维度,每年也都有具体的目标分解到部门、班组,班组长每天也都在忙忙碌碌的管理,但是总有磕磕绊绊的情况出现,绩效波动也非常大,实现目标更是头大的事情。那么,为什么有这种共性问题存在呢?主要是基层班组管理体系比较薄弱,或者说基层班组管理缺少相应的规范,班组长缺少相应的系统性问题识别和改善能力。但是系统性问题识别和改善能力不是基层管理者本身与生俱来的,是需要企业管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基层管理者能力体系的紧迫感。基层管理者大部分都是技术能手,但是上升到班组层面,需要企业在基本管理能力、计划管理体系、物料管理体系、质量管理体系、设备管理体系、沟通技巧、基本流程管理、基础工业工程、QC新老7大手法、设备TPM自主维护、安全管理、员工工作教导等方面逐步进行梳理、并形成基层管理者岗位能力模型,逐步培育并实践,最终形成企业的班组培育体系。显然,要想让班组具备绩效可持续改善能力,班组培育体系的搭建势在必行,当然其是一项系统工程,需要企业有信心、有决心、有耐心地逐步搭建,过程中需要企业有相应的资源保障和组织持续关注并推动,切忌半途而废。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 11 - 23
作者: 吴锦城
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在前面的分享中,我们从问题的定义与识别,到如何进行问题的分层与聚焦,然后进行问题深层次原因的挖掘与及改善。本阶段的核心是如何建立过程的控制系统以保证改善效果的维持,避免问题的复发。如何建立过程控制系统之前需要做的核心事项是先建立标准体系。标准化目的是通过制订、发布和实施标准达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。在通过项目或课题驱动解决问题的过程中,需要对整个过程进行梳理,把改善流程中的需要明确的标准纳入标准体系当中。这个过程就是俗称的“立法”,目的是让后续的工作能够“有法可依”。如,以制造业流程改善为例,通常我们会把改善的内容在标准作业指导书SOP或工艺指导书SIP中进行明确,以作为后续员工的作业指引。标准化之后接下来我们要思考的就是如何保证后续的运营能够按照标准化的内容来执行,这也是建立过程管控的出发点。如果把标准化比喻为“立法”,那么建立过程管控就相当于“纪委”的工作,接下来就是如何建立过程的控制体系的具体步骤:(1)建立过程管控的第一步需要对流程进行进一步的审视,识别流程的主要输出KPOV及输入KPIV,然后对核心的输出及输入进行评估,这个过程我们可以用FMEA这个工具来帮我实现;从过程管理的角度来说,一个流程有N多个输出,并且有N多个影响输出的输入因素,所以选定核心的管控内容尤为重要。(2)明确了需要管控的核心内容之后,接下来就需要对管控内容的要求标准进行确定,如工艺标准的规格等,然后再确定管控的执行标准,如取样周期/取样频率等,再接下来就需要选定对应管控的方法。我们在日常最常见的管控方法有抽检/巡检/员工自互检等,这些方法有一个共同的特点就是依靠人员来执行,可以多考虑自动化的方式,或防差错的方式来进行。(3)最后,需要制定的就是过程管控的反应计划,这个内容是形成控制系统运作的能够闭环的核心。反应计划的目的是对管控过程中检测的问题点给出闭环的指引。本文为冠卓咨询原创文...
发布时间: 2020 - 11 - 22
作者: 吴贵阜
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职场中管理者常常会遇到一个问题,如何对上司提供完善的工作辅佐?工作辅佐指的是对自己的上司提供有效的协助。对协助一词可以有各种理解,接受任务干杂事是协助,或者碍手碍脚帮助上司开展工作也是协助,但这些都不是良好的辅佐、协助。部下对工作中的问题深入分析、思考解决方案,上司只要对解决方案作出是或否的判断即可。这样才能实现对上司的最佳辅佐。工作中,当某项业务工作问题趋于复杂、困难时,部下往往会迫不得已将问题分解,零零散散地推给上司。或者当问题变得越来越复杂时,部下总是不愿意自己思考解决问题的办法,而是尽量往上推。的确,推给上司是最简单的做法,大多时候部下都会认为上司能够立即解决问题。但是,作为一名下属,主要职责应是向上司提出解决问题的方案或多种预案,上司应该接受的是“答案(方案)”,而不应该接受“怎样做才好”的提问。上司的工作是让部属想和写,边想边写,一直继续到找出最佳方案为止。切忌送上冗长的说明书或资料去困扰上司。提出必要而经充分整理过的资料才是部属的任务,不应该将问题原封不动转呈。因此,“完善的辅佐”是指已经完成到上司只需决定要不要批准就可以的工作,不需要添加冗长的说明,总而言之,作为一名合格的下属,要对上司进行“完善的辅佐”,就要时刻铭记:永远不要给你的上司提出“问答题“,而要给上司提出“选择题”。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 11 - 20
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