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作者: 吴锦城
发布时间: 2020 - 09 - 27
点击次数: 2
在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选...
作者: 李国松
点击次数: 35
智能制造,是依托于高度网络化的生产组织方式,它构建于高度的信息化和自动化基础上,其有别于传统的制造模式,生产设备自动化,智能化水平逐渐提升,设备的稳定运转将直接决定生产效率的高低。传统的设备管理方法越来越不适用于智能制造环境下的设备管理,甚至影响到了企业的生产运营管理。在此背景下,必须对设备管理做出改革,研究出一套适用于智能制造下的设备管理平台有利于提高企业的生产效率,减低生产成本,推动企业的发展。1、依托于高度的信息化,可以更加全面的收集设备信息,同时做出更加准确的设备管理动作:(1)通过数据终端设备,可有效收集设备综合效率、故障信息、备件信息,通过大数据分析、云计算运用,可以更加精准的对设备综合效率进行分析,对其薄弱环节做出改良维护。(2)有别于传统的设备事后维护及预防性维护管理,在智能制造环境下,更应该重视设备预测性维护,通过大数据分析,可得出设备关键部件的使用寿命,从而提前对其进行更换,以确保设备生产的稳定顺畅,有效减少设备运行中的故障损失。(3)在高度的网络化、信息化基础上,备件管理也会更加精准,通过条码化管理,备件的来龙去脉将可进行全程追溯,同时可通过备件寿命的分析,为备件供应商的管理提供数据的支持。2、设备管理对人的要求越来越严格,人的因素,也是决定在智能制造环境下设备管理水平高低的重要环节:(1)在智能制造环境下,传统的操作者会慢慢的被淘汰,多技能操作人员越来越重要,甚至不再是单纯的设备操作者,而是具备一定维修能力的操作维修者。(2)对专业的维修人员要求也会有别于传统,设备自动化、智能化的提升,势必对专业维修人员的能力有更高的要求,专家级、工程师级的维修人员将会有更高的占比。总体来说,智能制造环境下,设备的管理业务也需要更加规范化、标准化,重视设备的预测管理,同时大力培养专业的设备管理人才,凭借科学合理的管理手段,统一管理流程系统、建立统一的企业工作标准、评...
发布时间: 2020 - 06 - 11
作者: 纪宏哲
点击次数: 39
“改善”意思是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”,把事情或动作往好的方向修正或调整的过程,简单来说就是改变原有情况使现状更好一些。“改”就是“改变”、“修正”。不愿意变,什么都是空谈、经验主义,犯错的机率就会越来越大。“善”就是“良好”、“更好”、“令人满意”。令人满意是令大众满意、令公司满意。“现场”指的是实际发生行动的场所,是指制造工厂或提供服务的地方现场,可以简单地说为工作场所。“现场改善”就是对工作场所的所有可改进的地方进行改良和优化,以提高效率、质量及降低成本的活动。第一件要做的事就是6S,这是改善能继续进行的基础,6S改善本身就是对工作环境以及人员意识的一次改善,如果一个企业连6S都做不好,就不必谈其它改善了。6S是管理的基础,作为企业,实行优质管理,创造最大的利润是一个永恒的目标。现场就是市场,6S是现场管理的基础,6S水平的高低,代表现场管理水平的高低,所以通过6S的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,不断规范现场管理,提升现有管理水平,是现场管理的首要任务。
发布时间: 2020 - 06 - 08
作者: 陈唯果
点击次数: 53
近年来,伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂,以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升,越来越多的国内企业正经受着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下,越来越多的企业开始寻求变革与可持续发展之路,他们希望能够通过持续改善,不断提升自身在成本、质量与交期等方面的运营指标,进而提升顾客对企业的满意度与忠诚度,以最终在激烈的市场竞争中取得优势,获得长期持续的盈利。因此,精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系,正在被众多国内企业所关注,他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用,从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期,以保证企业的长期盈利与可持续发展。然而,在精益发展的道路上,我们看到有许多企业“误入歧途”,没有获得实施精益生产所应取得的成就。这些企业实施精益生产失败的原因,既包含了生搬硬套、片面模仿,不考虑企业实际的经营情况,也包含了改善缺乏系统性、为了改善而改善,不与企业的宏观战略与经营绩效目标相结合等等。因此,我们认为有必要对国内企业实施精益管理提出一些良好的建议:首先,企业应该认识到,实施精益应该是一件自上而下开展的管理活动。许多企业在引入并推进精益的过程中,往往会采用“自下而上”或“从局部建改善标杆再推广到全厂”的改善路径。诚然,这一路径本身并没有错,但是许多企业在实施这一路径过程中,没有获得企业高层领导的关注与重视,导致精益改善进展缓慢,收效胜微,一些企业甚至开始怀疑起实施精益的必要性。针对这类企业,我们分析其失败的原因,就是精益改善没有自上而下开展,没有同企业的宏观战略与经营绩效目标相结合,没有关注供应链“端到端”。我们知道,许多企业的高层领导之所以选择要开展精益管理,其目的就在于希望精益管理能够支撑企业短期经营目标达成与长期可持续发展。他们关注的焦点,就在于精益管理能否给企业的重点经营或运营指标带来快速改...
发布时间: 2020 - 06 - 07
作者: 白兴
点击次数: 81
设备综合效率OEE和计算方法OEE(Overall Equipment Effectiveness),即设备综合效率,其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。企业在进行OEE计算时常常遇到很多迷惑的问题,如工厂停水、停电、停气等使设备不能工作,等待定单、等待排产计划、等待检查、等待上一道工序造成的停机,不知如何计算。本文引入非设备因素停机的概念,修改了OEE的算法,使计算得到的OEE更能够真实反映设备维护的实际状况,让设备完全利用的情况由完全有效生产率这个指标来反映。更有利于管理观测分析聚焦解决问题,那OEE对什么样的生产线适用?简单的概括就是单机和已设备为主的流水线都适合这样的指标来反映。1、 OEE表述和计算实例OEE= 时间开动率×性能开动率×合格品率其中,时间开动率 = 开动时间/负荷时间而,负荷时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 负荷时间 - 故障停机时间 - 设备调整初始化时间性能开动率 = 加工数量×理论加工周期/开动时间合格品率 = 合格品数量/ 加工数量在OEE公式里,时间开动率反映了设备的时间利用情况;性能开动率反映了设备的性能发挥情况;而合格品率则反映了设备的有效工作情况。反过来,时间开动率度量了设备的故障、调整等项停机损失,性能开动率度量了设备短暂停机、空转、速度降低等项性能损失;合格品率度量了设备加工废品损失。OEE还有另一种表述方法,更适用于流动生产线的评估, 即OEE= 时间开动率×性能开动率×合格品率而,时间开动率 = 开动时间/计划利用时间而,计划利用时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 计划利用时间 - 非计划停机时间性能开动率 = 完成的节拍数/计划节拍数其中,计划节拍数 = 开动时间/标准节拍时间合格品率 = 合格品数量/加工数量这与前述的OEE公式...
发布时间: 2020 - 06 - 06
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2020年5月7日下午,厦门某建材有限公司二期项目启动大会隆重召开。集团副总裁兼公司总经理江总,公司副总经理陈总,制造副总监张总,总经理助理谢总、各部门经理及项目成员,北京冠卓咨询有限公司项目总监杨兆平老师,咨询顾问张老师出席了此次启动大会。本次大会由谢总主持,首先由该公司精益总负责人张总详细介绍了公司的精益战略“五步走”规划,回顾了一期项目的各项成果,对项目推进过程中的团队合作情况、思想转变历程、个人突出表现进行了肯定,重点强调了在二期需要进行加强化的方面。随后,张总宣布成立二期项目推行指导委会员,介绍了委员会组织架构及各成员,并公布了项目激励机制及评比方式,中期评审与结案评审的激励标准。然后,北京冠卓咨询顾问张老师详细阐述了五个课题的实施范围、定量与定性目标、推行思路及方法、项目开展方式、辅导模式、项目过程管理方式。该公司副总经理陈总同各项目小组组长签订授权书,并鼓励各小组组长大胆假设,小心求证,将提供一切资源支持项目。授权书签订后,北京冠卓项目总监杨老师从疫情下的市场环境变化,结合一期项目推进情况,对项目提出一些建议,主要有:1、精益只有开始,没有结束。疫情当下,公司仍然坚持开展精益管理二期项目,体现了公司坚定的变革之心,项目团队一定要珍惜公司创造的机会,要秉持办法总比困难多的思想来面对项目过程中的问题、困惑、质疑,通过大家的共同努力来如期圆满地完成项目目标。2、要跳出惯性思维。不要从现象一下到解决方法,要学会运用六西格玛方法和不同阶段的工具来一步一步地定义、测量、分析,找到真因,将问题彻底改善,固化防止再发;同时,解决方案不要追求都是100分,可以80分,所谓“巧迟不如拙速”,一定去做,去实践。最后,江总从三方面对项目提出期望,对团队提出要求:1、从2018年花几个月的时间去选择咨询公司,2019年一期项目对生产计划的梳理,特别是,今年疫情未开工的情况就开始关注二期...
发布时间: 2020 - 05 - 28
作者: 李骅
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导读本文主要介绍精益管理的工具--如何把精益思想、理论以及零散的工具建立成一套完整实用体系。李骅老师北京冠卓咨询有限公司    董事长。精益管理首席顾问,六西格玛黑带大师(MBB)。《精益彩虹塔管理体系》创始人,熟知精益管理体系结构组成和实践路径。美国质量学会(ASQ)注册六西格玛黑带(CSSBB),授权黑带讲师。关注精益的工具的原因在于实施精益时,不管再好的理念,再好的逻辑,最终落地和解决问题时都要使用工具。而工具只有在真正解决问题后,才会受到大家的认可。首先需要梳理工具分别要对应的问题,再用对应的工具去解决,这样大家在将来面对企业实际问题的时候,就会具有方向感,也会对大家的工作更加的有帮助。工具的体系性,这需要从整个企业的管理角度来考虑,对于一家典型的制造业,它所面临的问题也是非常多,我们经常会看到各种问题:交付、质量、库存等,在面对这些问题时,我们怎么样去有效的建立精益管理体系,就是使用工具的出发点。世界级有些的企业,在运营管理方面都有一套优秀的,具有自身特色的体系,如丰田、丹纳赫、博世等。如下图所示:丰田屋就是丰田的精益生产管理系统,如图所示,顶部为所有的生产时间进行生产高品质、低成本、缩短生产周期、以顾客为本。两个主要的支柱分别为JT和Jidoka,主要是针对质量的流程稳定性。中间是关于人、物等员工的文化以及管理方面的东西。底部为一些要求:文化生产等。整个屋子的构架实际上就是从基础到顶端。丹纳赫:此公司体系形状为公司logo,由D和l组成,其中关注的核心为制服、成本、质量等。博世:bps体系,从头到尾往后看,其中所使用的知识,大部分都是精益和六西格玛的知识。很多企业都具有一套制造管理体系,北京冠卓也将精益六西格玛的理念、理论、方法、工具提炼成具有知识产权的一套体系--精益彩虹塔管理体系,系统的阐述了让企业保持战略竞争优势的系统的精益管理体系。如...
发布时间: 2020 - 05 - 09
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