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质量问题这锅，谁背？
质量问题这锅，谁背？
2020 - 06 - 28
生产者说质量是检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不合格品，市场上就没有劣质产品！时至今日，很多的公司，一旦有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：错误观点：1. 容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；2. 品质是品管部门的责任；3. 只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；4. 出了问题，都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，就该被闪人了。质量到底是生产出来的还是检验出来首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果？显然：生产是主动的，检验是被动的。“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品...
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SQE——做到事前诸葛亮
SQE——做到事前诸葛亮
2020 - 06 - 26
SQE日常工作非常繁忙，不停地奔波于供应商、车间现场，还有开不完的各种会议，但是大多数SQE承担是“消防员”的角色，哪里着火就去哪里灭火，作为一名切身体会过的SQE，当然想改变现状，不能让一个小水洼变成大坑再去填，我们要培养风险意识，提前发现风险并解决风险的能力。本文来谈谈SQE的风险评估怎么做。项目阶段：在风险零件产生之前，对零件给后续的生产制造过程等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。批产阶段：在采购件出现重大质量事故时，对此质量事故采取的措施步骤和实施方案，评估风险范围和风险损失。一、项目阶段 风险评估SQE项目阶段风险评估：评估产品开发过程早期 或 关键项目计划节点风险的工具，可以运用在所有新开发产品中。项目阶段 风险评估流程“项目阶段” 风险评估阶段和目的？阶段A——评估在采购定点前进行阶段B——评估在Kick off 后1个月内进行阶段C——评估在OTS后进行阶段D——评估在Run@Rate后进行阶段A评估目的：确定产品设计、工艺等风险，决定供应商是否需要进行TR评审；阶段B评估目的：评估定点供应商风险，确定供应商APQP展开的程度；阶段C和D评估目的：评估供应商关键节点符合性，决定后续APQP展开的程度和监控策略；项目阶段的风险评估怎么做？各阶段有哪些评估要素？阶段A 风险评估 （评审要素）(1)零件图纸(2)明确所需制造工艺、技术能力(3)明确所需设...
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设计评审，质量保证
设计评审，质量保证
2020 - 06 - 26
设计评审（Design Review）的目的是确保产品设计要素被充分考虑并定义。在工装样件生产之前，供应商应联合相关部门（质量、规划、制造等）一起对所设计的产品进行设计审核，以确保设计被充分定义。一、设计评审的主要内容在进行设计评审时，供应商应考虑以下方面：1、设计的可制造性评审；2、几何尺寸公差（GD&T）评审和数模评审，确保GD&T基准方案能够被正确的测量，以及所有基准尺寸特性都有GD&T标注；3、关键产品特性的确定与后续更新；4、对出现的问题或疑问（如技术输入、技术和试验验证标准、工艺要求、系统匹配、试验方法等），应及时和DRE沟通，共同确定行动方案及解决方法；5、确认外观规范、材料和性能测试要求、试验方法；6、任何设计变更/改进建议应被记录并提交PDT批准；7、所有设计评审的内容应记录、其中的评审问题应被列入OPEN-Issues清单；二、设计评审的基本流程以下为设计评审的主要流程：设计评审流程这里再细化一下CDR关键性设计评审 和 PRR产品就绪评审。CDR关键性设计评审流程：PRR产品就绪评审三、设计评审的发布及常见问题1、设计评审的发布在产品设计发布之前，供应商应对所设计开发的产品进行确认验证，以提供客观的证据认定最终产品能够满足预期的用途或应用要求。通常采用以下方式进行确认：产品的全性能台架实验在极限工况下的可靠性验证试验后的产品解析分析环境...
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如何让质量具有生命？
如何让质量具有生命？
2020 - 06 - 26
只有品质生命强壮的企业才能克服危机那么如何让企业的品质生命变得强壮你需要看看下面内容！（一）品质“完整性”：生命强壮的公司1、追求品质谈品质，追求品质目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。2、如何还原品质的生命品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：有骨骼，品质是组织的骨骼；有血液，财务是组织的血液；有灵魂，关系是组织的灵魂。一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。3、一个生命力旺盛的企业特点一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。而这样的公司具有五个特点：1.人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；2.企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；3.客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；4.变化是有计划、可掌控的；5. 人们在那里工作是自豪的。（二）经典开车理论：品质如何具有生命！1“开车理论”企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。可以用开车理论来阐释，如下图所示：开车理论：品质如何具有生命车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜...
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【原创好文】如何推行QCC活动
【原创好文】如何推行QCC活动
2020 - 06 - 17
众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。就近年来企业开展改善活动的经验看来，只要推进方法得当，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。一、QCC活动是一项持续不断的改善活动今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。二、有效开展QCC活动的条件根据经验，我们切实地体会到，要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件：1、企业领导对变革活动坚定的意志成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识），更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。2、中层管理干部的积极推动为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重...
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质量管理之失效模式分析FMEA
质量管理之失效模式分析FMEA
2020 - 06 - 17
失效模式分析 FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）是IATF16949质量管理体系五大工具之一。失效模式与影响分析即“潜在失效模式及后果分析”，或简称为FMEA。FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。潜在的失效模式及后果分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA),是“事前的预防措施”，并“由下至上。关键词：潜在的 — 失效还没有发生，它可能会发生，但不一定会发生。“核心”集中于：预防 — 处理预计的失效，其原因及后果/影响。主要工作：风险评估 — 潜在失效模式的后果影响。FMEA 开始于产品设计和制造过程开发活动之前，并指导贯穿实施于整个产品周期。进行分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程度以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。FMEA的好处：指出设计上可靠性的弱点，提出对策·针对要求规格、环境条件等，利用实验设计或模拟分析，对不适当的设计，实时加以改善，节省无谓的损失·有效的实施FMEA，可缩短开发时间及开发费用·FME...
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ISO9001质量体系审核的七个重要问题
ISO9001质量体系审核的七个重要问题
2020 - 06 - 17
无规矩不成方圆，无标准不成体系。质量管理体系是一件严谨的事情，对于很多公司来说，不是随便获取一张投标用的证书就草草了事的。大多数公司对于ISO9001认证是非常在意收获的。在这里，我们总结了关于ISO9001:2015审核的提问要点，来帮助您更好地应对ISO9001:2015的审核工作。而对于企业来说，提前了解ISO9001:2015审核的提问要点也有助于更好地应对转版工作。1、请告诉组织的生存环境状况？作为ISO9001:2015审核的第一个问题，主要围绕标准的第4.1条款展开。标准使用了一个术语“环境”，但这很容易被替代成询问该组织的内部和外部的成功因素。关于“环境”的问题通常都是针对高层管理人员的或领导质量管理体系的之前被称为管理者代表那个人。但组织的环境到底包含了什么内容，标准提供了一些指导，说这方面必须包括有关您组织的预期意图，战略，内部和外部的状况，以及质量管理体系的目标。许多组织可能会使用一个SWOT（优势，劣势，机会和威胁）分析，以帮助识别周围环境，但这并不是必需的要求。组织从中获得的信息将作为风险分析的关键输入。2、确定了哪些风险和机遇，如何应对？风险和机遇被认为是ISO9001:2015的根本。标准中有超过13个条款的内容直接涉及到风险和机遇，风险和机遇直接将标准要求结合了起来。如果组织在识别风险和机遇上的工作做得不够，QMS将无法有效。一旦风险和机遇得到识别，...
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如何做到品质高、成本低、交期快
如何做到品质高、成本低、交期快
2020 - 06 - 17
01生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产...
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【原创好文】为什么需要六西格玛设计
【原创好文】为什么需要六西格玛设计
2020 - 06 - 14
说起六西格玛改进（DMAIC）方法，相信大家并不陌生，很多企业通过实施六西格玛改进，更是大幅提升了企业的竞争力和经营业绩，并由此带来了可观的经济效益。但在六西格玛改进实施过程中，人们往往发现在产品质量水平达到4到5个西格玛后，再想进一步提高时，需要付出非常高昂的代价，有时甚至是不可能的，这是因为质量首先是设计出来的，实践表明，至少80%的产品质量是在早期设计阶段决定的，所以说要达到理想的6个西格玛质量水平，从最初的设计就需要采用六西格玛质量的理念和方法；更为重要的是，六西格玛改进的极限是相当于最坏差错率的最大回报率，但随着组织逐渐地向6个西格玛水平推进，得到的回报逐渐减少，而在新产品领域里可以得到好得多的回报。为了让新产品更大程度地实现（满足和超越）客户价值，需要现代产品设计方法，指导在新产品设计时能够首次就做出正确的设计，即在设计理念上使客户价值最大化，在设计行为上稳定实现最佳设计，而六西格玛设计（DFSS）方法在这两个关键点上表现出了相对的全面性和有效性。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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质量岗位面试小技巧
质量岗位面试小技巧
2020 - 06 - 12
1.简单介绍下自己目前的工作内容及重点。这个问题是面试中最多，也是面试官提的第一个最多的问题，通过这个问题在面试官了解你的同时，你也能充分展现自己。我觉得在这个问题上我们要注意：把自己精彩的一面展示给面试官的同时，也可把自己的一点矛盾或困惑甚至在工作中的一点无法解决的问题一并说出。这样面试官才能觉得你并不是一个完人，而是个实事求是的人，在工作中也真正动脑筋了。选代表性的重点，简明扼要地介绍自己，不要忘乎所以夸夸其谈地说道面试官要打断你。2.对于现在工作的产线质量你是如何进行改善的？（叙述是传达几个意思：如何发现问题的，如何查找出问题的根源的，用什么方法，通过什么手段，怎么组织大家解决，是不是从系统到现场地将问题彻底解决的，有没有一个防范的措施对这个改善的情况进行个追踪，可以通过一个实例将这些讯息包含进去）我们一定要选自己成功的有代表性的案例进行说明，最好是严重的缺失，经过你的努力有了成效，我们在回答这个问题时根据成效的大小和质量问题的严重性来选择回答。3.现在公司对于产线质量使用了哪些方法进行控制的？很多朋友由于自己长期学习，或在6SQ的耳闻目染，对先进的质量手法都会有所了解。但是要注意的是，不要在说此问题时把你不是很有把握的质量控制手法说出来，也不要在说的时候让人觉得你现在工作的企业根本不可能用到这些控制理念或手法，这样面试官很有可能在要你回答第五个问题时着重考察你，这样反而让你...
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质量工程师面试题解析
质量工程师面试题解析
2020 - 06 - 12
1. Cpk和Ppk描述一下，说下他们区别？解答：Cpk侧重于过程本身，给出的是过程固有的能够满足标准与规范的能力，Ppk侧重于过程所引发的结果，给出的是根据采集到的数据对当前过程性能的估计。Ppk是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价，一般要求≥1.67；而Cpk是进入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降，且为保证与小批生产具有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说，CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。2. 供应商来料出现问题，如何处理？解答：零缺陷的接受准则，给予退货或挑选处理。3. 对供应商评鉴如何做，接着问评鉴到质量体系方面时候如何展开？解答：供应商确定过程一般分为选择、评价、风险评价、过程控制、监控及绩效评价。4. QS9000和ISO9001有什么区别，TS16949与QS9000又有什么区别，现在用的QS9000是第几版的？解答：现在汽车行业都是IATF16949标准体系；5. 用英语交流一段，介绍自己在学校所学，以及其他。6. 产品量产前，QE做了什么，量产后，又做哪些工作，如何切入。解答：量产前QE主要是新产品过程验证和确认；量产后主要是监控过程稳定性；7. FMEA有什么作用？解答：FMEA是一种系统风险分析工具，通过发现、评价产品／过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，并将上...
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质量部主管面试题解析
质量部主管面试题解析
2020 - 06 - 12
1. MSA怎样实施，有哪些特性需要关注，值在多少？解答：测量系统：指由测量人员、被测量、量具/夹具及其它设备、环境、操作程序/操作方法或软件所构成的系统；测量系统分析：为分析在各种测量和试验设备系统的结果中呈现的变异，必须进行统计研究。此要求必须应用于在控制计划中所提出的测量系统。所采用的分析方法及接受准则，必须与顾客对于测量系统分析的参考手册相一致。如果得到顾客的批准，其它分析方法和接受准则也可以应用。测量系统分析分为计量型测量系统和计数型测量系统；计量型测量系统分析的五性：偏移、稳定性、线性、重复性和再现性；针对不同的分析有不同的方法。计数型测量系统分析采用小样法、风险分析法和解析法；2. FMEA的计算公式为什么这样计算？解答：FMEA是一种风险风险工具，主要通过严重度（S）、频度（O）、探测度（D）来进行风险评价，针对风险较高的采取相应的措施来改进降低风险的发生的一种方法。前期企业通常采用SOD三者乘机来计算风险顺序数，但当前这种方法不建议采用，可以采用SD、SO等方法进行判定，这个每家公司可以自行判定。3. SPC中为什么要有PPK和CPK，一般分别都是怎样去获取的？解答：CPK是过程能力指数，PPK是性能指数。Cpk侧重于过程本身，给出的是过程固有的能够满足标准与规范的能力，Ppk侧重于过程所引发的结果，给出的是根据采集到的数据对当前过程性能的估计。Ppk是进入大批量...
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质量管理的QC、QA和QM
质量管理的QC、QA和QM
2020 - 06 - 11
1、产品早期的质量管理（工业化雏形期）侧重于对终产品的检测、测试，即QC（品质控制）时代。这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员（简称品控人员或QC人员），对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。2、客户因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准。对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA（品质保证）时代。这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。3、价值链随着工业化的到来，产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行（如耐克），很难将不同的组织召集在一起设计流程。因此系统管理QM（品质管理）成为来将不同的组织衔接在一起纽带。这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户（消费者）。上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。4、角色定义那么在一个组织中（或企业中）如何定义QC、QA和QM的角色呢？品质控制（QC）意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门，解决了生产与QC责任不清的问题，...
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质量中的闭环思维
质量中的闭环思维
2020 - 06 - 07
在质量管理过程中，“闭环思维”不仅仅说明了一个质量管理人员拥有完成任务的能力，还体现出“良好的合作意识”——这样的质量人会让管理者、同事们觉得“靠谱”，能够放心的将工作交给“他”，给“他”委以重任。01 什么是闭环思维1.闭环思维的解读所谓“闭环思维”指的是：别人发起的工作或活动，在一定的时间内，无论执行者完成的效果如何，都要认真、负责的反馈给发起人，而且任何工作和事情都要贯彻这一思维。2.闭环思维的来源“闭环思维”来源于美国质量管理专家休哈特博士提出的“PDCA循环”。“PDCA循环”将管理分为四个阶段：P (plan) 计划：目标与方针的确定，以及活动规划的制定。D (Do) 执行：根据掌握的信息，设计方法、方案以及计划布局等等；再根据设计与布局，进行运作，实现计划里的内容。C (Check) 检查：总结“执行”的结果，分析出哪些是正确的，哪些是错误的，从而明确效果，发现问题。A (Act）处理：对上一步“总结的结果”进行处理。对于仍未解决的问题，将提交给下一个“PDCA循环”去进行解决。需要注意的是：这四个过程并不是运行一次就结束的，而是应该周而复始的进行——一个循环完成，解决了一些问题，而没有解决的问题将进入下一个循环，如此阶梯式的上升。3.闭环思维的要点从本质上讲，“闭环思维”不仅仅强调的是“责任心”，更重要的是强调“团队的配合”。对于员工来说，做好闭环思维的要点就是：“...
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浅析“人、机、料、法、环”
浅析“人、机、料、法、环”
2020 - 06 - 07
人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。人的分析：技能问题？制度是否影响人的工作？是选人的问题吗？是培训不够吗？是技能不对口吗？是人员对公司心猿意马吗？有责任人吗？人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？机的分析：就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响产品质量。选型对吗？保养问题吗？给机器的配套对应吗？作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的...
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什么是好的质量管理团队？
什么是好的质量管理团队？
2020 - 06 - 07
曾仕强教授曾说过：“中层领导的一大职责，就是配合老板管理员工。”而管理就要有人做坏人，没人做坏人，企业基本的秩序和效率都无法得到保证。”所以企业要想做好就要懂得将‘黑白脸’的管理哲学用到工作上，老板唱“白脸”，而中层则要扮“黑脸”。“黑白脸”看似是在玩弄政治把戏，其实恰恰是讲“规则”的表现。中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。第一条，就是中层要做坏人，要让老板做好人。为什么呢？试看如下场景：1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧……”2）有干部回来说：“兄弟们，我们的q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活……可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；2）高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层...
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FMEA七步法中重点的第三步功能分析工具
FMEA七步法中重点的第三步功能分析工具
2020 - 06 - 06
FMEA七步法中重点的第三步功能分析工具——QFD质量功能展开（QualityFunction Deployment，QFD），主要用于识别客户或者市场的需求，并把这些需求转化为产品特性/功能/要求。QFD是一种将所有研发、工程以及制造的工作同客户需求（VOC）联系到一起的工具。QFD其实是一个操作性很强的方法，它的关键是建造一个质量屋，现在我们具体来看看怎么做。这个方法有八个步骤，这八个环节就建造了一个质量屋。第一步 确定顾客最重要的顾客其实就是购买产品的这些人。一方面他们会购买产品，另一方面，他们会向其他的消费者转告这个产品的质量或者缺陷，因此他们也是所谓的最终消费者。另外还有两类消费者也是我们需要关注的，一类是制造商，一类是销售商。我们设计的这个产品，最终要走向市场，走到最终消费者，这两个环节是必不可少的。相对于设计者而言，这两部分人也是顾客。因此除了最重要的消费者之外，这两类顾客也需要我们关注。由于QFD还是相当高大上的，我们先从基础的开始了解，我们准备构建一个铅笔设计的第一级质量屋，这里由于是做一个简单的质量屋的绘制，所以我就不细分各类消费者了。第二步 确定顾客需求顾客需求，也就是顾客到底想要什么，这一步是至关重要的一步。站在顾客的立场上来讲，顾客希望产品寿命长、容易维护、有吸引力、有很高的科技含量。还有一方面的顾客是制造方面的顾客，他们希望容易生产（采用可获取的资源，不...
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质量改进的关键
质量改进的关键
2020 - 06 - 06
计划-执行-检查-执行（PDCA）是质量管理或质量改进过程中的关键要素之一。我认为，这是进行任何更改的最基本框架。所有其他质量工具仅位于 PDCA 之上。以我的经验，西方世界中大多数质量改进之所以失败，并不是因为它们没有一些详细的工具，而是因为PDCA被忽略了。当然，（几乎）每个人都知道PDCA是什么，但是了解理论和正确执行它之间存在巨大差异。在这篇文章中，我将更详细地解释PDCA应该如何工作。在我的下一篇文章中，我将向您展示PDCA的常见陷阱，它的历史，以及存在的PDCA的许多很多不同变体。什么是PDCA？计划制定计划！PDCA的第一步是计划。顾名思义，您计划要做什么。根据项目的不同，这可能是PDCA努力的最大部分。实际上，您可以将其视为计划中必须解决的许多子步骤或要点。根据您的进度，您甚至可能必须迭代执行其中一些操作，直到获得合适的解决方案为止。定义范围：您在看什么问题？定义目标：您想要实现什么？你的目标是什么？分析情况：尝试了解当前情况。与人交谈。参观车间并观察（Genchi Genbutsu）。收集数据。开发解决方案：哪些方法可以帮助您解决问题？选择最佳的解决方案：从不同的解决方案构想中，选择您认为最有前途且最有可能实现的目标。该计划涉及很多领域。就个人而言，如果我不得不重新发明PDCA，除了计划之外，我还会再给它几封信。哦，等等，尽管我并不总是对结果感到满意，但人们已经确...
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谁决定了产品的质量？
谁决定了产品的质量？
2020 - 06 - 06
谁决定了产品的质量？是老板、设计师、工程师、检验员还是员工？老板：决定产品的命运。老板是大爷，产品的设计方案、定位、用途、功能、性能，外观、价格、包装，用什么材料或零配件，所有的一切他说的算，老板的眼光、预判、决策都100%决定了产品的质量水平。除非他一点都参与公司的运营。设计师：决定产品质量是什么水平。老板的想法有100分，设计师可能水平有限，只设计出70分的产品。或者说设计师水平了得，设计出200分的产品，到老板哪里，出于成本等各因素的考虑，只要70分的产品；工程师：决定产品质量能达到什么水平。设计方案的落地者，用什么工艺、设备、环境来生产产品，制定了产品的生产工工艺。设备的精度、稳定性，模具的定位、公差，人员的数量、能力，各种制造工艺参数(如时间、温度、节拍等等)都影响产品质量的稳定性，制造过程的设计决定了产品的质量良品率是99%还是70%？员工：产品的直接影响 质量，员工的能力水平、技能、态度、责任心决定是否生产出合格的产品，但偶尔会有不合格品流出来。就看下工序或检验员有没有能力拦截了，这种是偶发现象，左右不了整个公司产品的质量水平，但直接影响用户的产品质量，因为出现一个不合格的产品，可能对公司来说是0.1%的不合格，但对用户来说是100%的不合格。检验员：虽然不是产品生产者，但是产品质量的影响者。如何理解呢？假如人、机、料、法、环、测都OK的情况下，就会生产出100%合格...
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供应商选择浅析
供应商选择浅析
2020 - 05 - 31
供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。潜在供应商可以从多种渠道获得，互联网，行业目录或期刊、供应商的销售人员,甚至竞争对手的供应商等等。有的制造组织甚至有自己的潜在供应商数据库，一旦有新的开发任务，采购人员可以从里面进行初选，通过程序预设的筛选条件，基本可以圈定几家具有竞争性的潜在供应商，如有必要，会对候选供应商进行你给初步的评审，然后邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。俗话说，没有规矩，不成方圆。供应商的选择也必须要有标准，否则会无从下手，甚至会选择出不合要求的供应商。供应商选择，必须首先对具体零部件及其行业做出初步分析和了解。传统的供应商选择是基于成本即价格的。其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。所谓综合实力，就是要考虑供应商的规模，技术能力，生产能力，质量保证能力，信用状况，财务状况，劳资关系，环境，地理位置以及是否具有ERP系统等方面的情况，然后进行综合评价。规模：供应商的规模或多或少能反映出一定的实力，对于组织选择供应商来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。有些规模始终的供应商也会是不错的选择。技术能力：技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重要的，在供应商评审中，需要关注供应商技术人员数量及构...
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