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管理就是要坚持与优秀员工合作
管理就是要坚持与优秀员工合作
2019 - 07 - 11
管理最怕的是被平庸的员工绑架，而优秀的员工主动流失！ 好的管理，不要害怕员工离开；负面的员工不换掉，弊大于利，状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。 一员工是越换越优秀！ 一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。 哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。 抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！ 过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险，遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 二企业需要跟这样的人合作 1.能始终跟着团队一起成长的人。2.对团队的前景始终看好的人。3.在团队不断的探索中能找到自己位置的人。4.为了团队新的目标不断学习新东西的人。5.抗压能力强且有耐性的人。6.与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的，不计较个人得失，顾全大局的人。 三一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。 【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子； 【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列； 【...
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卓越质量总监的十条“三字经”定律
卓越质量总监的十条“三字经”定律
2019 - 07 - 11
导语：在当下产品同质化较为严重的市场环境下，如何完善企业内部质量管理流程，打造出适合企业的质量管理团队，转化成可落地执行的质量控制造方案，是考验企业质量总监的试金石，结合过往学习的管理类理论知识与实战经验，化繁为简总结出一套通俗版，企业质量总监职业素养与管理技巧。供大家参考十条三字经定律：一、三子对外扛旗子：方向明确、口号鲜明、目标坚定对内搭班子：专业素养、结果导向、文化认同管理想点子：学习、模仿、创新二、三适适宜适时适度做正确事，正确做事，恰到好处。三、三大大胆假设，小心求证：战略上藐视敌人，战术上重视敌人大范围民主，小范围聚焦：先民主，后聚焦大权主导，小权分散：战略主导，执行放权四、三管凡是放不下的，一定管得住：要有备选方案的意识凡是放得下的，皆可拒不管：充分信任的前提是制度约束与能力匹配只管下属的人，不管下属事：提供支持，结果导向 五、三放放权放手放心别人干，你来看！！！六、三关关注异常：深层分析异常原因，解决根源问题关注例外：避免局部影响全局关心过程：强结果的前提是过程高效七、三培（陪）培训：团队能力不断提升的基石陪聊：团队骨干的带教， 基层员工的关怀陪客：重点客户的业务沟通八、三才发现人才任用人才激励人才人力才是企业最大的财富九、三好（领导力）管好自己用好别人做好决策“领导就是要让他的人，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”------美国前国务卿基...
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质量经理人的辛酸泪！！！
质量经理人的辛酸泪！！！
2019 - 07 - 11
学习篇做品控首先要了解品控是什么，要让自己对品控有一个定义。品控，就是品质控制。对产品质量的把控。还有，做品控的职业操守，合格就是合格，不合格就是不合格。这是质量人的基本价值观。当然，在你以后的升迁路上，这个价值观，会可能发生一些变化，但这都是以后的事。第二，你要知道质量是什么，如果告诉你，质量是一组固有特性满足要求的程度，我估计所有新人都要蒙逼。说人话质量就是不能超出文件规定的标准。至于满足要求的程度，如你有心学习ISO的时候你就慢慢知道了。第三，学习文件，品控内部的质量标准文件很多，所以要记的东西也很多。因为作为一个品控，你必须得熟记质量标准，这样在出现质量问题的时候你有判断的依据。做品质判断，就是要凡事有章法凡事有依据。除了这些，其实还要额外学习GMP、ISO等，这会让你更清晰的认识到作业指导书上的标准是哪里来的，因为我们的作业指导书上的要求，也是有来源的，也是 有依据的，依据就在国标。品控的学习资料相当多，文件是一堆一堆的，不过始终贯穿一个理念，也即做事有章法，判断有依据。第四，学习生产工艺，这与第三条其实没有前后之分。生产工艺，有助于对质量的把控。不仅要熟悉生产工艺，更要学习在哪个工序会出现什么样的质量问题。因为有的质量问题就是在同一工序反复出现的。这些都是经验，需要自己去向老员工去问去学习。第五，学习生产设备的工作原理及普通操作，原则上，我们是品控，对在线设备是不允许操...
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不合格品控制程序及处理流程
不合格品控制程序及处理流程
2019 - 07 - 11
不合格品控制程序及处理流程，附标准体系解读。不合格品管理 目的：对不合格品加以识别、区隔、风险评估、重新处理，以防止非预期的使用或流入客户手中。为对品质异常能及时反应及处理、预防、消除异常原因，以维持品质系统正常运作。 范围：针对来料、在制品、出货等各个阶段的不合格品。 定义：不合格品（Nonconformity）：超出接收标准，不满足要求的产品。返工（Rework）：由原加工流程对不合格品重新加工使产品符合需求规格。修理（Repair）：增加加工流程以对不合格品加以修复，使其符合需求规格。挑选（Sorting）：对不合格品加以挑选，以区别等级。报废：无法作挑选处理并不可能进行重工或修复的不良品及维修成本高于制作成本之不良品。批退(Reject)：品管单位检验材料、半成品、成品等有品质异常不满足需求状况时，将检验品整批退还供应商或制造单位，并要求处理的情形。特采：于进料、生产过程或最终成品发现的不合格品，因客户、生产需求急迫，客户或销售部代表客户同意授权，或投入后不影响产品功能、构造机能、特殊外观要求及应用功能性，不造成人身安全，可满足最终客户使用品质的不合格品做特殊接收的状态，等同让步接收。降级、降档：因产品检验不符合定义标准要求，而采用更低标准确认接收、降级处理的状况。各部门职责 一. 质量部负责不合格品处置活动之协调，包含来料不合格、生...
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如何使精益生产持久
如何使精益生产持久
2019 - 07 - 11
1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会 精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项...
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ERP来解决工厂5大乱象
ERP来解决工厂5大乱象
2019 - 07 - 11
ERP用得好，能为企业带来巨大的经济效益。当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。不能否认，以上情况是工厂常出现的现象，具体可归纳为五类，然而，针对这五个现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？这些都可通过ERP管理软件解决，不信你来看：现象1：盲目生产，料没来就先做已经来料了的产品。然而那些眼看交期快到了，物料还是无法如期而至，最后交货期到了，产品无法如期交货，只有走空运一条路，从中又增加了巨大的成大。然而仓货中却堆满了未到出货期的产品，仓库人员为了保管这些货是苦不堪言。这种现象在鞋厂就更为突出了，他们的鞋子出货时，饰扣都生锈了，皮也发霉了，给公司造成了巨大的损失。为什么会出现这一现象的，原因就是没有计划的生...
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管理三步曲
管理三步曲
2019 - 07 - 08
第一步曲：培养三种意识 做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。 曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，...
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绩效管理四大争议
绩效管理四大争议
2019 - 07 - 08
有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善，然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。对这些争议进行辨析可能不会得到一致认可的结论，但有助于对绩效管理产生多一份的理解，从而有助于解决实践中多一些的问题。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力测验就是能力检验，这种能力是指一个人在头脑中同时持有相反的两种观点但仍能正常工作的能力。”定义之辨绩效管理的很多争论源于至今对绩效的定义没有定论：有的主张绩效是结果;有的主张绩效是行为;有的主张绩效是素质;有的主张绩效是素质、行为和结果的结合体。本文坚持“绩效是结果”的观点。“绩效是行为”的观点的关键论据之一是许多工作成果并不一定为行为所能控制，可能会受到与工作无关的其他因素影响。本文认为确实存在行为不能控制的因素能对结果造成影响，但问题的关键是，任何组织真正的目的或存在的价值是取得结果，如果仅仅因为行为和结果之间的关系难以控制就简单地用行为来代替结果，用手段代替目的的话，最终可能造成产生无效的行为而浪费资源。相反的是，如果努力去发掘行为和结果的关系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影响，做得更为积极和主动，则可以得到更好的结果。进一步地讲，从统计学的角度分析，在多次发生不可控的随机因素影响下会产生一个平均概率分布，即一次事件中，行为和结果的相关关系难以确定，但在多次事件中，结果的好坏必定与行为有关。“绩效是行为”...
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生产、品质、技术三大部门的关系
生产、品质、技术三大部门的关系
2019 - 07 - 08
一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。 工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。 技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。    品质部就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院)，品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。 ...
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测量系统分析（MSA）知识科普！
测量系统分析（MSA）知识科普！
2019 - 07 - 08
在工作过程中，经常有人会问到SPC/MSA的相关知识点，一直想要就测量系统分析（MSA）相关内容作一些总结，种种原因一直未能实现，今天算是开了个头。是的，只能开头，MSA内容非常多，只能普及一些基本概念和个人的感悟，希望大家有不同看法，可以相互交流。 什么是MSA？        根据个人的理解给大家举个例子：初中化学课上，我们都学习过读取试管中溶液量的时候，为确保读取值的准确度我们需要让视线与页面平直，这是一个简单的测量系统分析的问题。测量系统分析英文Measurement System Analysis，缩写MSA，简单地说测量系统分析就是“对测量系统所作的分析”。为了理解MSA的含义，我们可以把它分解成两个部分，一个是“测量系统”，一个是“分析”。  什么是测量系统？  我们知道测量就是一个对被测特性赋值的过程，测量系统其实就是这个赋值过程涉及到的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员环境等要素的集合。系统中各个要素对测量结果的影响可能是独立的，也可能是相互影响的。  什么是“分析”？       测量系统分析的根本对象不是零件，而是测量系统输出的变差。“分析”代表了一系列的分析方法，具体方...
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管理的三重境界
管理的三重境界
2019 - 07 - 08
1、第一重境界管理的基础工作是制度建设 无以规矩，不成方圆。这个“规矩”就是指制度建设。具体说，就是指法律法规、制度规则、流程程序。“依法治国”和“依法治企”的理论，都是说制度建设是管理活动的基础性工作。 有一则小故事，一位喜欢中国功夫的外国友人来中国旅游，回去时带了一根少林棍作为纪念。出关时被海关人员拦住，说棍棒是危险物品，按规定不能带上飞机。外国友人说喜欢中国功夫，想作为留念。说完就在现场表演了一套棍术，海关人员于是放行了。后来，这位外国友人却说中国人干事情没规矩。这个故事说明过去中国人治社会的弊病，可谓切中要害。 制度是区别法治与人治的分水岭。以企业管理为例，有制度并按照制度操作，企业就会迈上照章办事的轨道，企业运营就会协调运转；没有制度，凡事因人而异、因事而异，员工干起事来就可能手足无措。企业管理实践中实行目标管理、绩效考核、薪酬管理、财务管理等，只要有法可依、有章可循并照章办事，做事就会轻车熟路，法治会逐渐取代人治。 2、第二重境界管理的成功秘诀是持之以恒 国内一些企业掀起学习日本丰田的“精益生产（TPS）”模式热，却学不像，学得走了样。许多企业学习别人，可能形式、样子都学到了，但精神没学到。丰田生产模式之所以取得成功，有一点是最重要的，就是 “大野耐一精神”。大野耐一精神，说到底就两个字：坚持。大野耐一凭着自己的执着，用...
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TPM与设备管理“理念”及特点
TPM与设备管理“理念”及特点
2019 - 06 - 27
一、TPM理念 目前TPM定义为全员生产维护，已经从单纯意义上的设备维护或者管理提升到包括所有企业活动的一种现代管理制度，所强调的是“全员、全过程、全系统”是TPM所强调中的全过程中的一大主要方面。 TPM有八大支柱两大基石：两大基石是5S活动和小组活动，八大支柱是人才培养、初期管理、品质管理、课题改善、安全管理、事务改善、专业保全、自主管理。TPM八大支柱两大基石已经很明确的强调了TPM管理涉及企业管理的人力资源、生产线建设、品质、成本、环境安全、流程、设备保全等的方面。 TPM管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于给诸多管理者的印象就TPM管理等同于设备管理，因而诸多企业将TPM管理放在设备部门去推进，其实上这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动，需要专门成立经营革新部门，由总经理亲自抓。 如果TPM管理放在设备部门去推进可能成效不明显。生产现场管理的基本要素是人员、机械(设备)、材料、方法、环境，因而TPM管理十分重视的首先是人才培养，致力于通过人才培养从而达到提升企业综合实力的目标；其次是对机械(设备)的管理，企业的诸多管理指标的实现无不是通过设备实现的，持续追求提高设备的综合效率，现代企业对设备维护的重视也可以通过TPM的起源和发展过程略见一斑。TPM管理着眼的不是企业外部管理，它所着眼的是顾客所看不到的企业内部的组...
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三个和尚，是怎么被“管理”折腾死的？
三个和尚，是怎么被“管理”折腾死的？
2019 - 06 - 20
从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！ 当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。 主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。  书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。 为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题得到缓解，新的问题接踵而至。 前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水...
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领导力法则：直觉法则
领导力法则：直觉法则
2019 - 06 - 20
直觉法则是领导者要善用领导直觉评估每件事情。直觉是指不以人类意志控制的特殊思维方式，它是基于人类的职业、阅历、知识和本能存在的一种思维形式。直觉是人类的一种本能知觉，具有迅捷性、直接性、本能意识等特点。直觉属于领导者思维的不可分割的部分，直觉让领导者看待问题的方式不同、角度不同、评价不同、观点不同。每个人都有直觉，这是人与生俱来的思维方式，而且在自己擅长的领域内这种直觉更加明显。直觉来自于实践经验，还来自于事实，更来自于其他显性与隐性的因素。把领导者分为不合格、合格、良好、优秀、卓越五个等级。那么，优秀与卓越的领导者作出决策依靠直觉这个基础，依靠事实这个基础。直觉与事实是优秀与卓越的领导者作出决策的根基。领导者想要出类拔萃，接受他人不愿承担的工作任务，只有凭借出色的领导直觉和行动能力，才能建功立业。在难以作出决择时，要靠直觉作出决策；在遇到困难与处于困境时，要靠直觉转危为安、化险为夷、遇难呈祥。领导直觉就是准确判断问题，分析情况，想好对策，作出好决策，解决好问题。各种问题的有效解决，往往需要领导者的直觉发挥作用。你的为人决定了你的所见。你是什么样的人，就有什么样的世界观、人生观、价值观，也就决定了你会用怎样的眼光来看待周围的世界，解决周围的问题。直觉存在是因为天赋与后天的学习相结合而产生的。天生具有领导力才能的人往往有强烈的直觉，所以这是遗传所得的。而有广博见识的领导者有能力凭借领...
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精益生产管理中如何实施TPM
精益生产管理中如何实施TPM
2019 - 06 - 08
TPM是英语Total Productive Maintenance的缩写，本意是“全员参与的生产保全”。即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的素质得到根本改善。     (1)将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;    (2)必须授权公司员工可以自主进行校正作业;    (3)有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更长的时间，而且使公司员工从思想上彻底转变也需要时间。 1.TPM活动的八大主柱    (1)设备效率化的个别改善。    (2)建立自主保养体制。    (3)建立保养部门的保养计划体制。    (4)提高操作及保养的技能训练。    (5)建立设备初期的管理体制。    (6)建立品质保养体制。    (7)建立管理间接部门的效率化体制。    (8)建立安全卫生与环境的管理体制。    2.TPM的推进原则   (1)...
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TPM设备前期管理分析
TPM设备前期管理分析
2019 - 06 - 04
1、设备前期管理的内容　　TPM设备全过程管理一般分为前期管理与后期管理。前期管理也叫设备的前半生管理，包括规划、设计、选型、购置、制造、安装调试等内容。后期管理也叫设备的后半生管理，包括验收、使用、维护、检修、改造、更新、报废等内容。　　过去在计划经济时期，一般只是进行后期的管理工作，即设备或机动部门验收设备后才开始管理直至报废，这实际是设备的半生管理。改革开放以后，按设备综合管理的要求，要对设备进行全过程的一生管理，也就是要将工作扩展到前期。　　2、设备前期管理的重要性　　设备的规划关系到企业规划决策的大局。决策失误，轻则造成企业效益下降，重则导致企业破产，这已是屡见不鲜的事实，在20世纪50年代，由于争项目，乱上马，更是如此，这是惨痛的教训。　　众所周知，设备的性能、维修工作量与寿命周期费用，基本上在其设计阶段就已决定了。除非对其进行改造，否则，任何优质的维护与检修都不可能提高其设计性能，而只能延缓其性能的下降。过去由于设备管理部门不重视、不参与和介入设备的设计与选型工作，因而增加了后期管理工作的难度，这已是不争的事实与体会。　　制造虽以设计要求为依据，但不同厂家，其制造质量是不同的。同一设计的一台普通车床，管理完善的专业大厂制造与没质量认证的一般乡镇小厂制造，其质量显然大有区别。因此，设备的制作与购置招标等工作，是其达到设计要求的重要保障。　　安装调试是确保设备按设计性能投...
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TPM推行心得
TPM推行心得
2019 - 06 - 04
TPM管理咨询公司认为推行TPM管理非常具有必要性，就大部分企业现状而言，推行TPM活动已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响OEE(设备综合效率)的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行TPM活动，让我们的设备得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须成本下降，而TPM管理是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行TPM活动是非常有用的。　　TPM管理是一个全员参与的、以6S为基础的一个活动体系，所以6S是一个基础中的基础，要想TPM活动得到有效的开展，必须将6S做好。而公司在TPM活动的开展中6S这个基础没有打好就开始推行TPM的一些内容，我们目前所做的6S只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。而且最大的漏洞在于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把以前做的6S工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的TPM基础才有牢靠的保证。可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。所以，我认为公司在目前TPM推行过程中的难点问题一应该是“习惯”。　　TPM管理推行...
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TPM咨询公司告诉你什么是全员生产维修
TPM咨询公司告诉你什么是全员生产维修
2019 - 06 - 04
1、什么是TPMTPM本意是全员生产性保全，全员生产维修(Total Productive Maintenance)，它是以设备综合效率为目标，以空间全系统，设备时间为载体，全体成员参与为基础的维修体制、设备保养。2、TPM的起源TPM起源于20世纪50年代“二战”后期，当时其制造业对装备依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。当时是设备出了问题再解决问题，被称为“事后保全(Brea.kdown Maintenance, BM)”，后来人们想应该在设备出现故障以前就处置，被称为“预防保全(Preventive Maintenance, PM)”，将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(Corrective Maintenance, CM)”，让设备不出故障不出不良的活动叫做“保全预防(Maintenance Prevention, MP)，最后将以上BM、PM、CM、 MP四种活动结合起来称之为“生产保全(Productive Main-tenance, PM)”，TPM咨询公司介绍这就是TPM的雏形。TPM咨询公司利用精益生产这些先进的设备管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，有效保障精益制造业的蓬勃发展。3、早期时候的TPM在早期的时候TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，它是以设备为中心，因此至...
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新员工管理 关键在这180天！
新员工管理 关键在这180天！
2019 - 06 - 03
一线员工是制造业生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，特别是近年90后员工在车间人员比例逐步增大。围绕着'人'的因素，各种不同的制造业有不同的管理方法。高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。针对于制造业一线员工管理难，离职率高的特点，总结了制造业一线管理者如何合理在前6个月管理员工的管理地图。 一、1~15天 1、明确各岗位新员工的工作职责，使每个人知道自己的岗位职责，对同岗位的员工有一定的了解，达到“事事有人问，人人都关怀”的工作氛围；工作细节化，人员细致化，新员工哪个环节有问题，就找相关环节的同事进行请教。 2、科学合理地确定新入职员工编制，该要的人员一定要有（如：装配人员、机器保养员、生产组装人员、倒模工等），确保车间每个环节运作顺畅；其中，班组长带领每个岗位新人之间形成基本工作连接，在工作流程上有一定的了解，讲解基本的工作规范并介绍附近的员工相互认识，加速新人融入团队。 3、车间里定做人员关怀看板，理顺上下级关系，使车间工作规范化，明确化，那怕是第一次到这个车间的人也能一目了然地了解一切，避免新人见到陌生同事存在担心与不知所措的心态。例如，做到极致的车间他们会贴出：机台负责人、卫生负责人，办公区、会议室、半成品区等相关负责人是谁；返工区、...
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5S管理/TPM管理:激励员工参与的七种武器
5S管理/TPM管理:激励员工参与的七种武器
2019 - 06 - 03
我们的企业在推进5S管理、TPM管理及精益管理过程中，遇到最多的问题不是技术问题，也不是改善工具问题，而是员工参与的问题。在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢？这里有“七种武器”来促使员工参与：一、尊重员工建议。       我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。二、了解员工的需要。       对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。三、工作上“共同进退”。员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。四、员工晋升用业绩说话；用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。五、倾听员工意见。高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励...
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