改善文化的形成是一把手工程，是企业文化建设的一部分，有的企业是利用推行 TPM 来营造，有的是通过推进精益生产来营造，有的企业是开展 TQM，有有的是专项改善活动来营造。就笔者所指导及调研过的企业，做改善活动的企业多，而形成改善文化的企业却很少。多数企业有推进合理化建议活动，有少数企业有开展改善提案活动、品管圈活动、零缺陷活动、某小组改善、课题攻关、科技创新等活动，但是，能形成改善文化的企业则是凤毛麟角，少之又少。评估企业是否形成改善文化，可以从企业的“人均改善件数、员工改善参与率、历年改善提案件数趋势”这三个指标来判断。

那我们应从哪些方面去做，才能营造企业的改善文化呢？用改善文化的力量促进员工愿意参与改善，积极思考改善对象、提出改善建议、实施改善行动呢?

01

营造氛围

1、企业一把手用行动体现重视

常言道：“老大难老大难，老大重视就不难！”，营造企业的改善文化，是一把手工程，只要企业的一把手有决心，通过两三年的时间来营造，用好的机制和方法来促进，持之以恒，改善文化将形成。

在企业里，一把手需从哪些方面去体现对“改善”的重视呢？笔者认为，企业一把手应从以下几个方面用行动去做：

组建好推进班子，选好推进人员，明确权责。

在企业的 TPM 或精益生产、品管圈、改善推进组织中，亲自主持启动大会，在推进组织中任最高领导职。

提供推进所必要的资源，如：人（项目具体负责人）、资金投入（用于员工激励的资金）、培训、办公场

所及设备等

制度保证——建立或修订制度，以配合改善推进。

推进处于低潮时，为大家打气，鼓励大胆往前走。

 跟进或过问每个工作阶段,大会讲小会说，现场看现场说。

 带其他某部门的领导到现场观摩、交流。

对有改善成效的给予肯定与认可（精神激励+物质激励）

对改善失败的给予鼓励想办法改善，检讨是成功之母。

对开展促进改善的活动给予支持。如：参与改善活动发表会、 提案之星等。

将做得好的，纳入干部绩效考核。

举个实例，齐鲁烯烃厂推进 TPM，在一年内取得了显著的成绩，这与烯烃厂设备厂长陈忠明在推进 TPM的过程中，身体力行、身先士卒，用行动来影响、用制度来规范，营造了现场改善的氛围。

笔者曾经遇到一位企业领导，认为员工提案改善是应该的，没必要给予激励，就像自己为了考大学而发奋学习。当然，一把手有这样的想法，怎能营造企业的改善文化。无论领导怎样强调改善，如果不能激发每个员工积极地参与，最终也是只能以失败而告终，行不成改善文化。

2、创建样板车间

作为改善活动的推进单位，要选好试点车间，该车间的主管必须是积极上进、乐于进取、敢为人先，否则，试点车间起不到应有的示范作用，在我们广州学府指导过的企业中，也有不少非样板车间比样板车间做的更好，究其原因，主要取决于该车间主管的对推进此项活动的热情。

部门及车间的领导，应在企业的改善活动管理制度的框架下，结合车间特点细化能促进员工开展改善活动的制度，并做好宣贯工作，有意识打造样板车间或样板班组。

需做好宣传及推进过程展示，如：利用视板、刊物、网络等做好活动的宣贯及活动过程的展示。

3、定期开展成果发布会与评比活动

定期（每月一次）开 TPM（或 TQM 等）现场会与成果发布会，能激发各车间推进 TPM，营造一种成绩被认可，经验被分享，方法被运用，精神被感染的围，有种一石激起千层浪，一浪推一浪，形成间之间你追我赶的气氛。

作为改善活动的推进单位，要定期开展促进改善氛围的各种活动，如：改善成果发表、现场观摩、定期评选、竞赛、开展专题月活动等。

推进办需规范汇报的内容，汇报时应涵盖哪个推进单位、人员构成、计划做什么、做了什么、取得了哪些成绩、哪些方面不足、下次计划做什么。

02

建立机制

好的方法要用好的机制来保证其有效、持续实施。建立机制主要做好个两方面：

1、 成立推进组织

通常，由项目推进策划者设计企业的推进组织、选择推进人员，推进组织的领导，通常是由企业的一二把手担任，下设专职的推进者负责具体推进事务。组织机构名称通常称为“xx 推进委员会、推进办、推进组等”

在策划推进组织时，需对应推进组织明确各组织中各岗位的推进职责。

在企业里，若有推进 TPM，对改善活动的管理，有的企业由推进办负责，有的企业则结合管理职能，在

推进委员会下设置各支柱部门，合理化建议与改善活动则由工会负责。

2、编制或完善开展改善活动的制度

改善活动制度，如：6S 激励制度、清除 6 源活动制度、合理化建议及改善提案制度、小组改善活动、专题

月活动办法。这些制度，要建立形成闭环的流程图、制度易于操作，设计好使用的表单，制度的关键在激励。

笔者看过很多企业的改善提案制度，要么可操作性不强，要么激励强度弱。

操作性不强体现在：对评价员工的提案奖励标准模糊，如：评为一级奖励 800 元，二级奖励 500 元，三级奖励 300 元。但是，如何评为一级的标准则无。在设计评价标准时，对于定性方面的评价（实施难易、职务、

提案内容、对安全、健康、环境之关系），也需转化为可量化的分；对于定量方面的时间、成本等，可

用每月节省金额设定得分百分比，然后将定量与定性的加在一起为总分。

激励强度弱，则体现在激励奖金或其他激励方式对员工激励弱，如：我看有个企业的员工做了改善提案，

每月为企业节约 4000 元，而他得到的奖金却是 20 元，我再看其公布栏，90%的激励奖金是 20 元。

当员工提出改善建议时，无论从那种改善管理制度都能被激励。

对于激励的制度不可一成不变，需适时修订完善，不断改变激励方式，激励方式应考虑职工的需求，企业有适宜的激励制度来激励职工，常用的方式：

1) 奖金

2) 代金券、贴花

3) 奖品

4) 证书、记功、通令嘉奖、表扬

5) 领导表扬、认可

6) 命名（方法、操作法、工艺、工具、流程等）

7) 6 源查找能手、金点子状元、明星职工、技术高手、XX 标兵

8) 有薪假

9) 进修、外训

10) 外出参观企业，参加交流会

11) 绩效考核加分，影响调薪幅度。

12) 提升团队精神及积极心态 培训、读书会

员工的潜能是被激励出来的，对员工合理的激励非常重要。

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