企业精益战略规划与实施

精益战略规划的整体思路要点：

精益战略的目的，是从企业现在战略分解开始，把相关的运营要求，按照精益的分析流程，逻辑有序的分解到年度执行和考核规划中去，划分成局部的战术要求（局部改善的绩效指标），并运用精益改善的工具和方法，如精益项目改进或日常改进等方法，来实现这些改善。
精益战略规划的整体思路如下：

底端细节KPI的实现，是要靠项目改善以及日常改善来推动的。项目改善主要是一些跨职能流程的改善，而部门内的，具体岗位上的即时改善，大多可以运用“kaizen”的方式进行。

当然这里还有一个重要的前提，就是从关键流程分解到底层KPI时，一定要运用价值流程图分析来保证其合理性和分解出来的各级KPI之间的逻辑性，不然，就会出现下级KPI都实现了而上级或公司的战略缺无法达到的尴尬。

另一方面，在改善过程中，对过程实施细节必须有评估，监控和考核，比如相关的项目管理流程，精益工具的运用程度，人员对精益的理解和实施情况等，都需要有一套系统的管理工具来推动，也能起到长期保障的作用。如下图中的精益推行评估模型：

总之，精益战略规划就是一句话，即运用精益的管理方法帮助企业的战略落地和实施。

企业的精益战略规划包应括以下几个方面：

企业的现状

企业的主要运营问题分析

解决问题的工具和方法

战略规划的实施步骤

推行过程监控和固化方式（保障措施）

规划的思路解析：

一、企业的现状：

首先是针对企业的服务流程进行分析，明确核心的增值流程。图例：

再从中分析出相关流程对应的指标的影响，包括相关的财务影响。流程图，价值流分析将是这个环节的主要工具。针对其中的瓶颈环节或重要环节，流程图可以不断细分，可分级到岗位或设备，操作人员等。

量化分析流程的相关的财务衡量标准（指标及现状），以及可能的改善空间。相关数据必须经财务部门的核实。如：

制造和项目周期、可比制造成本；

存货周转率、人均劳动效率；

总资产周转率、质量损失率；

单位面积产出率、目视化管理；

其他相关的流程指标。

二、企业的主要运营问题分析

有了公司大的战略目标，就要合理的分解到各个子流程（部门），最终使得各个点的改善能有效的汇集成为公司改善的目标。

基于前期的流程分析，将根据各个子流程（业务部门）现状VSM分析，设计未来理想模式，并测算相关的指标的财务影响。（即目前问题对公司运营影响的量化评估）

在此基础上分析出各个子流程（业务部门）量化的KPI改善步骤和目标，并为后面设计出相关的项目清单以及“kaizen”活动的规划打下基础。以下为分析后的精益战术目标，这个目标必须是“看得见”的，也就是未来VSM上体现出来的，并经流程所有者认同的目标。例如：

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