其实PMC真没有那么容易做的，看到很多人都会说“PMC做得有多烂多烂就知道了，这个活儿常常吃力不讨好，个人感觉日资在PMC这一块是最重视的、做得最好的，台港资就差点了，主要是投入方面不如日资这样大，毕竟PMC不是一个直接有产出的部门，所以在以代工为主的台日资，不受重视是必然的！

做PMC无非就是3个方面：一、技能面，二、理念面，三、沟通面

技能面：

没有什么多说的，就是SCM、JIT、ERP、英语、Excel、对产品及其工艺的了解等个人技能，这些都是可以学习的，很多人都具备，但是这只是作为一个PMC担当需要具备的能力，而作为主管级别，这些只是基础。

作为主管，关键是理念面或者叫思路意识，所谓理念，就是你是怎么理解PMC这个工作的，什么样的理念决定你能做到一个什么样的高度，简单来说，你觉得PMC在一个工厂是一个什么作用？有人说龙头，有人说是核心，也有人说是一个辅助部门。其实都有道理，但是都不尽然！

个人觉得PMC是经营者代表，怎么理解呢，就是PMC从某种意义上讲是代表经营者来管理工厂的，工厂的盈利水平很大程度取决于PMC的管理水平，不得不说的就是“PMC在老板心中的地位决定了PMC在工厂中的作用”！

也许这话很多人有疑问，那么，我们来分析一下，PMC管理的其实主要就是针对“PSI”展开的，P是计划，S是出货，I是库存。在“PSI”中，S是源头，P是核心，I是调节杠杆。工厂的所有活动都是为了满足出货，而产能是有限的，如何解决有限的产能和生产效率最大化以及出货达成这三者之间的矛盾，就要利用“I”这个调节杠杆，无论原材料还是成品库存，都是为了确保计划和出货达成的一种手段。如何在这三个中寻找一个平衡点也是PMC的一个核心职能，这个从很大程度上决定了公司的盈利水平！从这个角度来看，这个就是PMC要具备“经营者代表”这个意识的原因！

下面谈下具体的一个PMC管理思路：

从接受PO开始：订单评审-->MPS计划-->物料需求-->月计划-->日程计划-->物料交货-->生产实际--交货安排。

在这个过程中，订单评审时需要了解生产周期、设备人员能力、瓶颈项、物料购买LT等等信息，综合以后可以知道是否有能力按期交货，包括抓一定的buffer。

“订单评审”这一点其实很重要！很多工厂就是从这里开始乱起的！也许很多地方没有正式的这种评审，其实这种评审就是在PMC老大的脑子里，看到订单要第一时间反应出可能在哪个环节有问题，立马展开行动，将隐患扑灭。很多PMC往往都事后才跟老板解释，设备不够啊，材料买不进来啊等等，事前发现，提给老板，这个叫做理由，事后来跟老板解释，只能是借口！当然，这个也需要老板重视，不然就成了废话，所以说“PMC在老板心中的地位，决定了PMC在工厂中的作用！”

而对于“订单评审”之后的工作“MPS计划-->物料需求-->月计划-->日程计划-->物料交货-->生产实际--交货安排“，总结为“过程控制”，就是要有一个严格的schedule，清楚明确“5W1H”，schedule不是全部，重点在于schedule的合理性和后面的“过程结果管理”，以个人经验，就是进行“周期性的结果管理”，例如说一个PO，物料需求发出之后，要求MC将vender的回复结果报告出来，把'NG'的抓出来逐个解决。日程计划设定之后，如果遇到抢线或其他异常情况时，分析出最好效果，跟生产部门包括客人进行协调，如分批生产、分交期出货等等。当然，无论是物料还是计划，都是要在前提是LT是足够的、总体产能是满足的情况下，这也再次印证了“订单评审”很重要！就像一辆车，一天能拉10吨货，如果一个月200吨，是可以拉完的，就只剩哪个先哪个后的问题，如果是一个月400吨，就是车不够了！

当然，不得不提的是大家的困扰“异常”，异常包括各种不可预见的情况，到如品质、物料、工艺等等，这个需要通过留buffer来解决，作为PMC主管，需要对公司的产品工艺、生产执行率、包括物料交货达成率、乃至于插单、品质等等各种可能的潜在因素熟悉之后做一个综合评估留出一定的余裕。

总之一句话，优秀的计划就是要将“变化”的做入计划之内！从某种意义上说，你能预测到多久，多准，反映了你的水准和高度！

工厂其实有2条“流水线”，一虚一实，生产线是一条实物流，而PMC掌管着大部分的“信息流”，如何让信息流保持正确以及跟实物流保持同步是非常关键的！这个就需要像设定游戏通关“关卡”一样设定好，当把这些关键“关卡”设置好之后，让相应的担当一步一步的去跟进到位，如期如质完成，然后以报表的形式将阶段性结果反馈回来，及时消灭“异常”，这就是“过程结果管理”！这也就是日企所谓的：过程好了自然结果就好了！

常常听很多PMC说“流程有问题，别的部门没有做好”等等借口！其实不然，PMC的管理是不同于其他部门的，PMC从来都不是针对“点”的管理，而是针对“线”和“面”的管理，业务负责接单、RD负责开发、生产负责制造、品管负责品质，这些都是一个点一个点的具体工作，那么PMC干什么呢？PMC负责盯着这些人把他们的事情都干好！PMC是负责从接单到出货这一条“线”的工作，负责满足所有客人需求这个“面”的工作！这样的工作性质决定了PMC要主导，要推进，要做好“过程结果管理”，通俗讲就是“从头到尾，从内到外都要管”，只有这样才能做到对“出货达成”负责！所以，“流程有问题”PMC应该去推动它改进！“别的部门没有做好”，PMC应该及时发现并追出结果！原因再简单不过“PMC要对出货满足负责！”所有影响出货的因素PMC都要管！

沟通面:

这个算是所有做到主管级别的人都必须具备的一个基本职能了，当然作为生管这样一个搭建在各个部门之间的“桥梁”，这一点尤为重要，很多事情不是一个指令就可以的，沟通就是要知道对方的问题在哪里，如何解决，很多时候需要一个取舍，“两弊相抵取其轻”，这个就需要PMC在权衡之后，跟相关人员沟通，让他们接受并配合PMC的做法。PMC不是钦差大臣，不可以圣旨满天飞，在既要达成目的又要让对方不抵制时，沟通是最好的办法！至于要如何去沟通，这个技巧就看个人了，威逼利诱可以无所不用其极，呵呵，只要达成目的就好。

说句题外话，面试也是沟通的一种，要想去找一个好的工作，学会如何面试也是一个必备技能了，没事多试试，这个算是一种捷径了，不得不承认，这个社会是有很多面试型人才的，就是常说的“面霸”，虽然“面霸”很多会被扫地出门，可是如果不会面试，连“扫”的都轮不上，因为我们根本进不了门

常常说“源头管理”，一个工厂的源头就是“PMC”，一个优秀PMC知识面固然重要，但没有正确的理念和思路却是“致命的”！有些时候“方向不正确，个人越努力，给公司造成的损失越大！”此话是很适用于PMC主管这个角色的！PMC作为一个团队，管理的对象是一个工厂！作为这个团队主管，更需要站在更高的角度来考虑问题，因为他管理的不仅仅是PMC这个团队，很多时候，他管理的是整个工厂这个团队。

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