作为一名质量主管，常常会面对如下问题：

①员工不按作业指导书执行；

②设备点检表漏点检；

③5S执行不到位；

④此类问题频繁被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长定时清查，每次稽核总能找到一两条，结论是：管理不到位，员工执行力差。

剥一剥这类问题，到底是什么鬼。以作业指导书为例，梳理了几个问题：

１.为什么会有管理流程，管理规定？

①这是一个从无序到有序的过程，逐步的建立规则，固化下来成为流程，为了确保流程的严肃性，又引入管理规定，目的是约束员工按流程办事。

②确保信息及时传递，不漏项，让该知道的人都必须知道，所以建立流程；

③很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出；

④为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如IATF16949／ＩＳＯ9001等；

⑤别人家有，我也要有（这种老板居然真有）。

２.回到问题本身，作业指导书是什么鬼？

①一套指导员工操作的技术文件；

②一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。

３.员工为什么不按作业指导书执行，为什么会遗忘悬挂作业指导书？

①员工个人行为，故意抵触执行（通常极少）；

②员工培训体系有缺陷，没有把员工教会。二流企业做培训，基本是灌输法为主，以培训签到表为证，培训效果无法验证，合不合格无法验证，基本没有什么岗位培训资料，全靠指导人员的经验和现场的作业指导书；

③生产准备环节有漏项，目前基本是作业指导书发放制，生产准备和切换线时，都要有一个悬挂作业指导书的过程，未执行到位；

④管理不到位，稽核频次不够（１次变３次）。

４.为什么违规行为屡罚不止？

从根本上讲，员工觉得作业指导书真没什么卵用，所以你懂得，迫于淫威，所以才有了执行扰乱环节，即使经常见到罚款，也会偶尔搞忘。

是不是觉得紧接着介绍几家优秀企业是怎么做的，鼓励下大家继续努力就好。满意不？通常的鸡汤到此为止，举几个军队的案例，强化几个神级的执行力代表的成功案例就ＯＫ了。

『申明：这些并不是什么新的观点，只是常见的一些事』

５.作业指导书是如何写出来的？

有时候办公室的几个同事，加班２小时搞定一套作业指导书，然后固有流程：签字／打印／下发／执行，工程师任务完成，本月项目奖金又能提升几个点。

这就是一份作业指导书的诞生过程，有时候会问自己，这样的闭门造车真的好吗？常常出现图文不符，参数和实操不符，询求原因：参数是根据研发的技术文件定的，不符合暂且也不能改，所以参数不符；图片是复制粘贴的，有些忘记删除了，有些目前还没有图片，所以就图文不符，想想也是个挺滑稽的事情。

口口声声说要按作业指导书执行，闭门造车的作业指导书指导性怎么样？想想也能明白结果。员工不按作业指导书执行，除了教育和稽核，真该思考一下，这作业指导书有什么卵用？白白浪费了工程师和稽核者时间（无根之萍）。

建议思考以下几个问题：

①作业指导书既然是经验沉积的平台，那么沉积经验的机制有哪些？

②作业指导书既然是用来指导员工操作的，工程师写好以后有没有按作业指导书操作验证一次？

③员工不按作业指导书操作，有一部分原因是他不知道违规操作会有什么后果，哪一个动作违规可能会对我们的产品造成什么影响，我们的作业指导书能不能告诉员工这些因果关联？能不能？

④作业指导书作为一种指导文件，有没有一种持续优化机制，持续的改进，直到最优。

目前的工厂管理，管理对象更多针对的还是员工，流程的骨子里还是阶级意识，是上层管理者对下层人民的管控、监督、惩罚，体现的是管理层级的“权威”。什么客户意识，服务意识，其实目前还有点远，也有点扯。

６.想测试一下你们公司是不是阶层式的管理吗？

①查一下暴漏出来的和员工相关的问题，解决了多少，解决的比例有多高？

②现场发生一次异常，大概多长时间有支持团队到场，多长时间能彻底解决一个问题？

③看看公司对于工程师的宽容度和对于员工的宽容度，有多大差距？

是不是瞬间感觉回到了封建社会？

如果不能从根本上破除作业指导书的有效性障碍，那么执行也只是个笑话，不仅仅是作业指导书，设备点检表，其他类管理执行道理是相通的，这是意识问题，对抗的是延续了几千年的阶层意识，怎么可能说变就变成服务意识了。

服务意识是什么？就是能站在操作者的角度上想问题，比如设备点检表，除了要求点检哪些内容，是不是也要考虑下什么方式能更利于操作者执行？更不容易出错，就是这种心态和出发点。

意识问题是一个长期问题，对于工程师要求确实有些苛刻，但是做为管理者，必须在这方面有所坚持。

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