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每一个企业中，当某一职能人数超过一定人数的时候，就会设立小组长，方便事务就地管理和信息的上传下达，这方面日本企业做的特别好。

譬如丰田，小组是丰田组织结构的基本单位。丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制，如果没有车间高效的工作小组，丰田生产方式就不可能发挥作用。

丰田认为每一个人的管理幅度有限，一般一个组长管理8-10个人为宜。

小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务，这其中不仅仅是技术问题，还包括维持小组内部的信任和尊重。

组长也是计时制员工，他不仅熟悉小组中所有的工作，在紧急时可以随时替岗，而且还承担一些离线责任，质量检查、小组培训和问题处理等。

丰田的标准是组长50%的时间在线从事流程中的工作，剩下50%的时间离线处理安灯问题，指导和支持小组成员问题处理。

所以，如果一个车间有40名员工和4个组长，则任意一天都会有2个组长在线生产，2个离线的组长做40名员工的支持工作，循环往复，然后4个组长再向一个主管汇报。

丰田精益生产在全世界一枝独秀，与它强大的基层团队运作密不可分。

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丰田班组长的四大作用：

一是组织生产

小组长首先是每天的生产计划安排，物料供应检查，设备状态检查，作业指导书确认，成员状态观察交流以及当班任务分解，还要确认首末件产品质量是否合格等，总之必须保证正常状态下的任务必须正常完成。

二是问题解决

生产过程中，不管是物料问题，还是设备问题，还是安装操作问题，亦或是上游流下来的半成品不符合该工序要求，或者是生产出来的产品自检不合格且无法判断问题出在哪里。

小组成员在规定时间内不能解决时，小组长听到成员的呼唤必须快步走到现场，和员工一起判断处理，如果当组长也不能在节拍时间内解决完毕，必须第一时间上报主管等。

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三是培训改善

丰田对于人员的技能、工艺、质量等培训教育一直不遗余力，认为对员工培训是最划算的投资。

丰田一线讲究多技能工的培养，一人操作多台，或一人操作多工序都是司空见惯的事情，这与平时班组长认真的教，员工认真的学是分不开的，教学相长。

另外组长还引导、辅导员工进行工作改善，每一个组长都是称职的教练员。丰田精益生产开展的好，诀窍全在一线坚持的好。

四是绩效反馈

丰田一线员工采用的是计时制，按上班时间拿钱，并不像国内普遍采用的计件制。

实际上，管理水平高的实施计时制方便，反之实施计件制方便。

日本企业注意每个人每天工作表现的即时反馈，问题绝不过夜，这个重任就落在组长身上，否则一下班居酒屋哪会那么人满为患，都在交流沟通呢！

日本企业普遍实施的是年功序列制，一般不会裁人，按照常理应该更难管理，实际上恰恰相反，组长们平时的反馈评价工作功不可没。

由于小组长部分或全部脱产，在国内一般经营者舍不得，毕竟少了一个干活的，有点亏。

实际上，他搞错了，一个称职的小组长可以激发和有效组织一个团队的工作。

假如一个团队10人，每人提升10%效率，就会多出1个人来，组织得好，提升20、30%也不在话下，有些企业属于算了小账，丢了西瓜。

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就像很多企业，还是实体制造企业，规模已经达到400-500人了，还舍不得设立专职的工艺人员或IE人员，认为都是吃闲饭的。

孰不知，这样一个人可以节约3-5个人，因为工装夹具的改善、流程的改进、产线的优化可以提升10-30%的生产效率。

工艺指导书的完善、防呆防错的措施、工艺的改进可以减少多少次品和返工，质量成本可是数年居高不下，等等。

工艺人员或IE人员的作用就是画龙点睛之笔，就是雪中送炭之举，没有初期些许的投入，哪有往后涓涓的回报？班组长也一样。

班组长也要有班组长的样，你必须是技能的佼佼者，是全面手，随时堵枪眼；

你必须要有为大家服务的心，帮助大家，为大家解决问题，不能使性不耐烦；

你必须要有公信力，分配工作不偏不倚，考评评价不偏不倚，珍惜这个岗位，它是你成长的第一个阶梯。

请企业重视班组长的成长，班组长也要珍惜这个职位，相得才能益彰。

现在社会流行阿米巴、三人小组、去中心化、无边界组织等等，都是强调小团队重要性的另一说法。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生