所谓T-JIT，即trend-just in time，也就是“趋零库存”的概念，零库存是我们永恒的目标，我们应该朝着这个目标不断的去努力，努力降低各种浪费，努力提升市场预测与生产计划排布的吻合度，只有这样才是一个真正成熟企业的标志。

零库存

作为丰田管理的一个神话,被中国企业无限发扬光大,甚至作为供应链管理的一个重要指标予以执行。

实际，在多年前，我即对零库存这个词语予以鞭笞，不分背景、不分品类、不分行业都照单全收，这是非常恐怖的一个事情。

零库存这个词语往往是与”JIT”一起出现，甚至在一定程度上JIT等同于零库存。

零库存确实是解决高库存的一个法宝，但是如果不对企业供应链的各类资源进行有效分析，则会出现中要答问题。

继去年遭遇屏幕供应商胜华倒闭不久，近日小米再次遭遇供应链危机：note起量的时候又遇见索尼摄像头缺货，无疑将给小米的手机销量带来重大影响。

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众所周知，“高库存”问题是制造企业健康发展之路上的一大克星，往往谈之色变。

所以，如何打造迅捷供应链、避免高库存成为手机等IT制造企业努力追求的高境界。

小米手机，作为中国制造和互联网化运营模式的一个代表性产品，将“专注、极致、口碑、快”发扬光大，创造了一个又一个的神话。

但是，在早期以口碑为主导的过程中，在零库存这件事情上吃了好几次亏。

很多人对于小米的饥饿营销一直比较诟病，但小米创始人雷布斯多次辟谣，并不是饥饿营销，真的是产能不足。

作为曾经与小米手机有过合作经验的角度而言，雷布斯说的是真的，真的不是饥饿营销，就是产能不足和供应链控制不足的问题。

尤其是在2012年东南亚洪灾的时候，包括台湾都受到影响，严重影响了其面板灯一系列物料的供应，造成大面积缺货；

后来因为与高通的关系出现问题，而造成芯片、主板供应短缺的问题；接下来引入台湾联发科，因为拉低了联发科的品牌形象，造成关系一度紧张，影响供货周期以及供货量。

所有的一切都是零库存惹的祸，将自己的库存降低到最低点，彻底不用考虑库存的压力，是现代企业的通行玩法。

但是我想说的是，这是一件非常不负责任的事情，是以整个产业链的沦丧为代价。

首先，让我们来看一下零库存出现的背景以及实施的条件。

丰田制模式的核心是从推式生产向拉式生产转变，拉式生产的主旨是以客户、以订单为导向，根据市场的需求进行向上倒推出生产量、在产量、半成本品量、零配件量。

推式生产向拉式生产的转变，是真正的对以产定销的颠覆，但这一点的前提是以本企业为核心，将所有的上下游企业全部拉到一辆战车上。

丰田的方式就是将自己的供应商分为核心供应商、战略供应商、一级供应商、二级供应商，以自己为圆心，核心供应商与战略供应链围绕在自己50公里的范围内，

一级和二级供应商分别围绕着核心供应商与战略供应商进行50-100公里的布局，整体围绕着丰田进行零配件供应商的供应圈可以达到500公里。

零库存这件事情并不适合所有的产品，对于所有的零配件必须进行ABC分类，这个分类可以参考供应链、重要程度、采买的难度、供应商关系等一系列因素。

甚至对于一些真正核心的零部件，必须要入股入资到你的供应商中，日本、韩国很多企业都是这么做的。

再次，虽然以上说明零库存是一个伪命题，但是并不妨碍我们在企业生产过程中将其做一个重要指标予以执行。

在企业管理运营过程中，必须要对各类sku进行有效细分，真正不同的品类采取不同的采购方式以及供应商管控的方式，这样才是真正的零库存，而不是简单意义上的库存为零的概念。

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———北京某公司总经理 苏先生