班前

一般来讲，班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场，进行现场观察和工作交接，主要从QCD：Q（品质）、C（成本）、D（交货期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment）等角度了解上一个班现场的状况，以形成对本班工作的初步计划。

班中

这一时段集中了班组管理的最主要内容，要对现场现物，落实跟踪，要确认质量，管理进度，发现变化并及时应对，同时推动作业改善，即实施现场控制。班中管理时，班组长应该注意以下几点：

班前会：

通常上班开始，要对全体成员进行5~10分钟的班前会，以确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。

生产确认：

员工各就各位开始工作，班组长则进入下一个工作程序，对生产安排的落实情况进行现场确认和检查，主要包括：

（1）生产的产品型号是否正确；

（2）相关人员对当班的生产数量是否清楚；

（3）现场的材料是否到位；

（4）设备是否正常；

（5）工艺条件和作业标准是否得到遵守。

现场巡检：

班组成员进入到正常的生产状态后，班组长都要进行不定时的现场巡检，以随时把握现场各种变化点，预见性地发现问题。对员工的异常行为和现场的异常状态，及时采取应对措施，保证生产的顺利进行。质量和进度是巡检的重点。

技术指导和业务改善等：

在巡检后，利用机动时间对业务不熟练的班组成员进行技术指导，对某些难题进行业务改善，促进业绩提升。工作中如需要其他部门或本组成员之外的人的协助，还需进行外部协调。

班后

班后的工作重点是总结一天工作，填写相关报表，记录生产、质量、员工的出勤、效率及其他工作的结果和相关信息，以便为下一轮工作计划提供参考。做好与下一个班组的交接是班后的重要工作。

需要说明的是班组的很多工作是利用班后业余时间来完成的，例如与组员的沟通、作业改进方案的设计、统计工作、季度总结等，也有很多工作穿插在以上具体环节里，如员工激励、技术和管理创新等。

班组长一日工作内容展示的是例行的工作程序，现代班组由于权力的扩大以及管理环境的变化，其主导工作远不止于此。从全面的班组工作来看，班组管理还包括组织管理、现场管理、信息管理、成本控制、创新管理、员工情绪管理、激励管理等。都需要班组长用心来做，才能促使班组管理升级。

作为一个基层班组的带头人，班组长如果不懂得这些管理的知识，不会运用管理的工具，在日常班组管理中，事无大小，亲力亲为，就会使班组长陷入日常繁杂的班务工作中，班组长不像是一位管理者，更像是班组的“奴役”。如果班组长能明白管理就是一个“借力”的过程，就不会出现自己劳心劳力甚至出力不讨好的情况。因而，管理知识是班组长必须要学习的，而且关键在于正确理解其含义，并且指导实践。

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