1.精益印象

说起精益管理，比较熟目共知的有：价值流管理、拉动管理、均衡生产管理、看板管理、准时化管理、方针管理、QCC管理、3P管理、4P理念、5S管理、标准化管理、人性化管理、少人化管理、精细化管理等等。若论及到管理工具，瞬间头脑会飘过几十上百个，可见精益涉及的范围和深度远超过我们的想象，这里对工具就不多述。

今天，谈及制造，必曰精益，为何？——这是摆在我们面前的一道坎，一堵墙，更准确的说，我们被围困在墙里。如果有一天我们翻越过去了，就说明我们的生产体系，产业体系已经颠覆了国际标准化下的产业体系，而建立起了一种新的产业体系。

为什么把高度提的这么高，因为从现有的产业情况来看，大部分我们还没有形成优势，自己的体系和风格还没有框架，在面临资源、人力、成本、效益、现金流、库存等的复杂局面时，没有切身的经验总结，也没有妥善合理的处理方法，所以不得不硬着头皮听和学，以应用并快速转化为价值，否则，寻到新径又何须在精益上徘徊呢。

截止目前，很多外企比如苹果、三星、当纳利、贺曼等在中国区或供应商都有招聘专职的精益工程师；不少国内企业如联想、华为、比亚迪、真功夫也在迎头赶上，行业从电子、精密到物流、服务呈面状的开阔和发展。

2.精益理解

说起精益，就会想到到IE，估计做精益的同行绝大部分都有做IE的经历或背景吧。原因是10多年前，精益在中国还没有像现在一样有相对完善的培训体系和信息相对发达的外部环境，可以进行专业的训练和实践，只能就近岗位选择（大野耐一，对IE技术也是很了解的哈，有特别解释制造工程师和生产工程师的区别；门田安宏著《新丰田生产方式》里也有提及到IE技术）。

为何IE那么厉害，以至于朱兰博士说，美国打赢一战和二战就是因为美国有IE。要知道在一战前，工业帝国可是英国，是用机器制造机器，生产值比人力高出很多倍啊；然而，当两仗打完为何就变成了第一工业强国呢。

这期间有两个最大的事件值得注意，一个是福特的流水线，标准化的零件互配，使得大量生产成为了可能，与之对应的是高效率生产，快速占领市场，高收益回报；另外一个则是完善的会计制度和职业经理人制度，因为掌握了明细的成本，可以通过专业的角度协助决策，所以在市场波动环节采取降/涨价措施，或者降/涨到多少是最大收益或平衡收益，在错综复杂的市场环境里一举打败只依赖于感官判断和没有逻辑推理、演算的企业家及其工厂主。这两个事件直接影响了后面的学术走向和发展。当然，从专业理论角度讲，标准化，或者会计最早还可以向前推几十上百年，但这里强调的是实践社会普遍应用和对社会发展产生重大影响。

为何精益又这么受人重视？2004年丰田财报显示丰田赢得的利润是通用、福特、克莱斯勒等汽车利润之和还多，标志日本的丰田生产体系已经建立和运行完善。对于动摇、徘徊、质疑精益生产的人是一个警示。要知道，日本是一个岛国，只依赖于加工赚取利润能存活下来就已经不容易了，更何况打败的是美国工业强国的标志。记得，克林顿的枕边书就是《改变世界的机器》，（即精益生产的理论雏形），意料之中又意料在外的事情还是发生了，这里我想吃惊更多的是美国人。时至今日，丰田的利润率在世界500强企业里一直名列前茅。

丰田生产就是工厂生产，车间生产么？显然不是的，虽然是基础，是表象但不是实质。因为已经形成了一个完备的体系：从财阀开始的现金流、情报流，到终止于价值呈现的供应链物料流、产品周期流，以及和国防工业形成的齿轮促进、互补，战平结合的科、工、企一体化实践战略，将企业的获利目标从家族、企业提升到了社会、国家、人类的高度，这也是开创终身雇佣制度，和践行工匠精神的基因和密码。换句话，丰田生产不只是丰田的生产，而是日本举国上下的生产。这就是为何在开篇说，我们在围墙里面的原因。请问，我们的企业家有这样的想法吗？我想总有一天会有的。

如果精益，没有美国的工业影响，没有美国的工业基础是不会形成的；就如同美国没有英国的工业基础一样，是不会有万丈高楼的。

3.精益实践

说到精益实践基本结论是惨不忍睹。在国内还没有看到那一家企业做的很好，或者还没有做到美国式的IE管理，不信问问自己的内心就知道了：精益管理是否有形成一个体系；团队是否能形成共识；成本会计制度和标准化在多大程度上可以为企业经营决策提供建议，又有几分是因为财税和专利的光环而为之。

再问问老板和经理人：企业家有合适稳妥的经理人吗？经理人有为社会或人类的福祉奋斗吗？

所以，我们需要努力和弥补的方方面面都还很多。

为什么精益这么难做呢？这个是我反复思考的问题，初步归纳的关键要素分子如下：

第一，竞争激烈的内部环境，精益的普及程度和影响力超过任何一门学术。依据温度平衡定律，在相同的环境下，高温的物体会将热量传递给低温的物体，最终达到平衡，这又叫热传递定律。精益目前就是这样的情况：大凡做现场管理或工厂管理的，基本都有IE/精益的培训背景和任职要求，甚至部分专业领域的工程师和职能管理部门都有一定要求。当然，也有很多老板自己也在学习和接受精益理念。所以一定程度上，基本的技巧/技能已经应用广泛，如果不提出具有挑战性和突破性的课题，基本上难以形成很好的号召力和执行力。

第二，挑衅恶劣的外部环境，中国好不容易搭上了国际标准化的车，结果发现是最后一趟。依据人性的自我保护、利己定律和目标服从约束定律，可以知道发达国家在自己的国家利益面前会规避责任和风险。这会加倍我们的负重，让我们走的更慢。与之对应，资源、人力、成本、库存等压力接踵而至，作为国际化的国内企业，可能还不太熟悉已经成熟的大洋法系、契约精神，在变化的环境和不对称的信息下，被步步紧逼。这一点，在人力密集型企业可以体现的更充分，这也是改善的外部环境所在。

第三，改善目标渺茫，现状狼烟四起。在前面两点的综合持续作用下，很多人快动摇了，或者开始出现一些声音。一部分人认为，公司通过多年改善，体系都完善了，该做的都做了，工具不灵验，没有改善金额的兴奋，发挥的价值不大。而另外一部分人认为，没有改变现状，是今天的现状，所以仍旧要持续改善。要知道，精益本身并没有要求改善的目的或者改善金额，而是要求认识到差异不断寻求改进，何事何物，都要日臻完美。这里的实质是，改善上了一个台阶，发现到不一样的风景，即有不知所措的茫然，也有锐意进取的兴奋。有发现差异和距离是客观的理解，这是好事；最怕的就是好大喜功，飘飘然，沉醉在过去成功的喜悦中而不能面对现实，在新的一轮里错失良机。

同时，也在寻求改善对策：

对于激烈的内部环境，归根结底是我们自己的问题。除了拓展和挖深精益知识，强化自我专业能力，还需要在人力资源管理和政策、工业卫生与安全、供应链管理体系、产业链管理体系方各方面有所见解，主动立标杆，积极突破热平衡定律，让好的想法碰出火花，不要停止。

针对恶劣的内外部环境，是任何个人和组织都会遇到的情形。面对复杂环境，只要冷静判断、积极思考、全面权衡利弊、动员充分、组织得当、协同团结，还是可以寻求到相对较好的策略和行动的。另外高度需要提高，才有不同的视角和格局，要从单一的车间、部门上升到客户、供应链，或者上升到产业链。这里的提高不仅是精益知识的储备量和应用技能，主要是全面的管理能力和水平；尤其是作为国际性的企业，或处于快速成长的企业，要逐步接受和包容不同的民族、地区、国家的文化，毕竟在业务上存在客观的业务往来，否则难以形成共识。

关于第三点，认识现状，了解差异，寻求改善。只有当认知、理论、环境达到一个临界点的时候，才会形成爆发。沿途的风景也很重要，最关键的是，提高自己的修养，客观、合理的研判问题，与团队一起挣脱部门墙的枷锁，发挥出组织的最大潜力。作为企业，也只有精益才会冲破部门墙，是组织变革的先遣队。所以老板、高管要合理、最优使用，拿出自己的心胸和魄力，迈上一个新的台阶。

结束语：

今天的社会和以往不同，因为信息量无穷大，而且人的目标性和专注感特别强；可以很好的学习英国、美国、日本、德国、俄罗斯等国家在同时代的科学成就，以便快速的自我消化和成长，因为改革开放就是很好的例证，即让我们认识到了差距，又让我们赢得了机会。所以，要好好把握，不是每个人都有这样的机遇。

精益管理已经在各行各业得到了重视，期望有一天可以翻越围墙看到新的天地。

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