长久以来，经常有人会提出问题，有关精益与其他方法的不同点，诸如丰田生产系统（TPS），六西格玛，全面生产维护（TPM），业务流程再造（BPR），需求流动（Demand Flow），约束理论（TOC）等等。我总是会给出同样的回答：一个完美的流程是准确地满足客户的需求，不产生任何浪费。以下是我的几点想法。

为了创造客户所需的价值，我们必须按照合理的顺序，进行一系列的步骤。我希望大家都同意这点。这些步骤组合在一起，就是所谓的价值流，当我走访任何一个价值流时，我都会提出以下的问题。

这个步骤有价值吗？如果其中的某一个步骤被取消，客户会对产品同样的满意吗？举例来说，有哪些是返工的步骤？如果有，我称之为“第一类浪费”，尽快消除它们！另一种浪费，我称之为“第二类浪费”。比如说把半成品从一个区，搬运到另一个不相连的工作区，这个步骤虽然不会为客户提供价值，但当前的厂房无法立即改变来消除这种浪费，因此是流程中必须要有的步骤。这种浪费也应该消除，但通常需要较长的时间。

这个步骤能否满足客户的需求？能否每次按标准作业执行，都可以得到同样的结果？这是六西格玛的起点，但永远不是终点。

这个步骤在需要时，能否正常运转？会不会因为设备停机或者周期时间有波动，而导致你无法在需要时启动生产？这是全面生产维护的起点，但也不是终点。

这个步骤的产能是否能满足需求？有没有足够的产能来满足价值流的需求？有没有瓶颈？瓶颈分析是约束理论的起点。在今天的环境里，我们可能更需要去分析产能是否过剩？精益思想者往往通过小幅度地去增加产能，而不会大幅度地增加，以避免产能过剩的问题。同时，产能有时也可以临时增加或减少员工来调节。

这个步骤是否能柔性地做调整，以满足客户需求？是否能快速地从生产绿色的产品切换到红色？这个换模过程能否不影响产能、可靠性和客户需求？柔性生产会根据客户需要，快速调整生产计划。丰田生产系统在这方面做得最好。

如果你价值流中的每一步骤都有价值，能满足客户需求，有足够的产能，在需要时能够运转，并且可以按需求调整，你已经做得很好了。剩下的是怎么去完善步骤之间的衔接。

生产步骤之间有没有拖延？亨利·福特（Henry Ford）在1914年，创建了“流水线生产”，让生产的过程移到产品所在地，而不是移动产品去将就制造的过程。他不仅在汽车组装线上，同时在零部件的制造线上，创造了近乎连续流的生产方式。但是，福特的流水线，当时还无法满足客户需求的变化；也不能在同一条线上生产多种不同类型的产品。但丰田后来在福特的流水线架构上，开发了丰田生产系统，来填补这个不足，创造了少量多样的流动生产。

产品是不是只在下游拉动时才开始生产？这是及时化生产（Just-In-Time）的核心思想，也是丰田生产系统的主要支柱之一。

生产流程是不是从客户端，就开始考虑均衡化？必要时可以设立成品库存。均衡生产不仅确保整个价值流的通畅，并能保证有足够的灵活性，能满足客户的需求。这是丰田生产系统的另一特色。

我们虽然还没有创造出完美的价值流，可能永远也达不到。但如果大家把精神都放在对比和评论各种不同的改善方法，而不去追求完美的价值流，那是我们亟须消除的一种浪费。

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