詹姆斯•沃麦克（Jim Womack）在他最新的专栏文章中警告说，当金钱奖励管理不善并且与错误的绩效指标挂钩时，它可能会严重伤害组织的发展。

在二十世纪中期，老通用汽车时代结束之际，我密切注意到通用汽车公司开始推行办公流程的“精益”。 通用北美公司总裁认为，通用汽车在组装厂的生产率和质量已经与丰田旗鼓相当（这基本属实）。“现在”，他说：“我们要在办公领域击败他们！”

他们挑选了13个价值流进行分析，例如设计流程和构建用于测试的车辆原型的流程，由于这些流程涉及到许多职能部门，所以这是一个挑战通用汽车高度垂直组织架构的任务。在首次发布关于价值流当前状态调研结果的会议上，总裁问高层管理团队对所发现的情况以及对于非常明显的问题所提出的改进措施是否有疑问。

经过长时间的沉默之后，全球采购总监说：“我只想问一个问题，这对我的奖金会有什么影响？”我被这个问题激怒了，马上不假思索地把他归入“坏人”行列。我恨不得让总裁当场解雇这个坏蛋。为什么竟然会有人把他们的奖金而不是建立一个更有竞争力的公司当成是这次活动的重点，特别是当通用汽车这艘大船正驶向激流的时刻？

但反思之后，我意识到采购总监只是在简单地按照高管奖金的逻辑去推理合理的结论，因为公司目前按照一套绩效指标对他进行考核，而他的薪酬的大部分来源于奖金。只要是正常人，他都会想知道这些变革会对他个人造成什么影响。他的举动之所以不寻常只是因为他大声说出了其他高级经理每个人都在想的东西！

或许是我把激励对于管理者的影响想得太天真了。我突然意识到，个人绩效指标与个人的大部分的奖金相关联，对于一个组织来说是一个潜在的致命组合。然而，在大多数公司的高级管理人员和股东的脑海里（当时和现在），他们都认为将金钱奖励与个人业绩衡量标准挂钩（我认为这种做法往往是无意识的）是简单的常识---人需要激励才会有最好的表现。并且更糟糕的是，这些激励措施往往针对特定的时间段（通常按季度和年份），由于没有考虑客户的需求或组织的产能，所以会扰乱正常的需求和生产。

从通用汽车发生的那件事情以后，关于精益奖金的问题，我做过很多的思考，以下是我得出的结论：

根据公司或大型业务部门的财务表现发放每位员工的“标准奖金”，有助于创建精益企业。根据企业的财务业绩，给所有员工发放占其基础薪酬一定百分比的周期性奖金，是丰田的一贯做法。（这也是我的朋友Art Byrne在他多年担任线模公司CEO期间所实践的做法）。但是，如果财务业绩表现好的时候奖金很高，那么在业绩不好的时候减少报酬也是合理的。所以丰田所有员工在2010年都没有年度奖金，高级管理人员不仅没有奖金，而且基本工资还降了10％。（这家公司在银行有250亿美元的存款！）丰田的想法是，公司的目标是永续经营（的确，目光非常长远），需要长期雇员。所以每个人的薪酬机制应该保持灵活，以保证在经济衰退和经济上涨的时候都有相对稳定的收入，确保长期的就业。这才是最高水平的均衡化，即使在市场上出现高峰和低谷的情况下仍能维持稳定的就业。

但是高级管理人员的绩效表现奖金该如何处理呢？首席执行官和其他高级管理人员是否应该在选定的绩效指标上表现良好时获得高额奖金？奖金占整个报酬的比例是否要远高于大多数员工？关于这点，我做过很多思考：首席执行官、首席运营官、首席财务官或业务部门的总裁在没有大额个人奖金的激励下表现会更糟吗？他们会拒绝贡献聪明的想法，不愿花很多时间和员工一起吗？他们会提出愚蠢的想法，花很多时间去打高尔夫球吗？我的观察是，有得力团队的好经理会一如既往地付出，而不太在意金钱奖励的多少。他们更享受这种自我价值感，这比金钱带给他们的满足感更强。

所以，所有者和股东为什么不摒弃高额的高管奖金，根据工作的价值支付报酬呢（也许更多）？也就是说，根据特定岗位所做的增值工作支付报酬呢？

我认为，一个答案是，所有者和投资者都不太了解这些创造价值的工作可能是什么，也没有办法去监督它。所以他们默认了这样的观念：高额薪酬对于确保良好的绩效是有效的，而不去考虑实际工作内容以及如何执行的问题。这样的话，他们可以满意地说，他们已经通过设定目标和绩效考核（“施加过压力”）完成了他们的财务管理工作，而不必考虑工作细节或亲自做很多工作。这是组织治理层面的现代管理经典行为。

第二个答案是，好的高级管理人员---无论是哪些---如果他们的报酬中没有大把金钱的允诺，他会被其他公司挖走。也许是这样。但是，我想知道的是，这些管理人员需要做什么才能拿到奖金呢？如果用那些可以更好地为自己的团队提供很好支持的工作机会去吸引那些经理们，而不是通过快速的经济奖励，这样效果会不会更好？（请记住，如果有良好的业绩，他们仍然会得到一个很好的薪水，但与团队中其他人的比例都是一样的）。

当我们在组织中深入研究时，我担心奖金对个人绩效的影响会变得更糟。在职能部门领导一级，在工厂和办公室经理的下一级，根据组织的一部分的表现去衡量一位经理的成绩，个人奖金具有潜在的巨大道德风险。因为，这会造成了错误的印象，让员工以为良好的表现可能是个人努力而不是团队行动的结果。而且这很容易引发不良行为，因为他们最容易通过将成本从组织的一部分转移到另一部分来实现。（想想前面说到的通用汽车采购经理）这样做会破坏团队精神。

也许聪明的高层管理人员可以进行复杂的“指标分析”来设计个人财务奖金制度来避免这些危险。但是，为什么不通过经理们和他们的团队对于价值创造过程的状态以及为改进过程而采取的实际行动去评价他们呢？创造具有稳定节拍时间的过程并持续改进它们，这是中层经理们的核心工作，而不是经理们为了拿到奖金去做一些特别的事情！当管理人员无法完成这个核心工作时，他们需要强化的辅导，或者，给他们安排其它合适的工作，而不是用奖金去刺激他们。相比之下，当他们取得成功时，每个人都应该看到对他们成功的肯定。消除财务奖金并不意味着当他们作为一个团队取得优异成绩时不去给予他们精神上的奖励。

幸运的是，在很多发达国家，针对一线价值创造者的计件制、超过生产计划的个人奖金和和团体奖金都已经消失了。爱德华•戴明认为这些都是质量的毒药，大野耐一明白他们会导致过量生产（最糟糕的浪费形式）。取而代之的是根据客户需求的速度（以计算节拍时间）稳定地生产，根据稳定的生产节拍去设计每个人的工作。在这种情况下，一线和中层管理人员的工作是实现生产稳定，不断改进价值创造过程。整个价值流实现流程可视化，经理人员对流程进行指导，去满足客户的需求，实现组织的成功。不需要个人奖金，业绩好的时候每个人都有奖金。

所以，对于大多数组织的基层个人奖金我们已经做得不错了，并且丰田已经向我们展示了对高层管理人员激励的正确做法。现在需要的是创造性地思考中层管理人员的个人奖金的替代方案了。

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