精益是为客户创造最大价值的同时来最小化资源，时间、能源和精力。用精益的方式来工作是这样的：

理解客户价值创造的所在地究竟在发生些什么，也就是通常意义上讲的“现地”

改善创建产品以及服务的流程

通过问题解决和教练来培养人才赋予能力

培养领导者以及开发一个有效的管理系统

精益思想和练习能够帮助组织变得既创新又有竞争力，因而能够让组织变得可持续。

现今，无论何种工作，无论组织种的哪个部门，无论何种规模的组织，精益已经变成一种新的，有效的工作方式。在精益的组织中，问题是更有意义的学习机会而不是避而不谈或者快速解决的错误。经理更像是教练，帮助其他人因找到问题而刚到愉悦，并每天练习可持续改善。

领导力意味着创建一个管理系统来支持手头上开展新的工作，目前开展工作的方式并不是你或者你的团队想要在未来采用的方式。

精益不是什么？

  减少雇员（“精益”=“吝啬”）

一套工具：5S,改善活动，价值流图、安灯、可视化管理、参数、仪表盘，A3等等。

一个项目（关于效率，流程改善，绩效管理，MBO，成本减少，6Sigma,等等），管理层对工作者（创造价值者）的开展的工作，外在人员或者内部专家人员。

只在制造和运营部门做的事

用来获取证书和带位等级的证书

通过标准作业来编组团队

精益思想和练习是来拥抱挑战的，这些挑战就是如何为每一位客户和社会创造更多的价值：

尊重人并通过不断通过解决问题来持续改善工作

关注，并持续关注，不断改善工作

减少/消除浪费——时间，人员精力，受伤，库存，资金，空间，次品，返工等。

寻找怎样的一种管理风格或者系统是可以来改善并转变组织的

改善（转变），一个组织必须清楚

目的：给客户创造什么价值？

流程：如何持续改善？

人：如何尊重，发动并培养更多的员工？

目的，流程和人保持一致是管理的中心任务。

看到这里，有多少人有恍然大悟的感觉，原来我以为的Lean不一定是真正的Lean，原来我把Lean更多地理解为一种工具了。其实，正如美国丰田供应商支持中心所说的，TPS归根到底是有关人的哲学，人是最宝贵的资源。关于精益组织的变革，LEI给出过一个模型，如下图所示，其中精益变革的5个重要维度，离开任何一个都不行。

我们需要解决何种问题？

我们要做的工作是什么？

我们需要的能力是什么？

我可以制定出怎样的管理系统？

怎样的行为是需要被要求的?

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