当情况没有按方针管理的计划进行时，我们该如何处理?

这就是重点，对吗？事情按计划进行过吗？

我最近现场走访了一家精密设备制造商。他们的故事大家并不陌生，他们发明了一台新机器来填补市场空白。然而，现实很残酷：不仅只有少数顾客对新机器感兴趣，而且设备还存在很多质量问题，这些问题真的很难解决。

原来的方针管理计划是：开发一项新产品，实现销售业绩的增长。现实并没有按照计划进行。我们该如何应对?

当你看到这个故事时，很容易想到后面的发展：某个高层管理人员灵光一现，想到了一种轻松赚钱的新方法。公司调集了资源，员工拼命工作。然后事情没有像预期的那样发展。公司开始上演一场诡异而精致的闹剧，想尽办法辩解并掩盖错误。

最后，经过很多次的会议、演讲和争论之后，公司找到了替罪羊并继续前行，在这个过程中彻底放弃了原来的目标。

CEO的做法

这种情况在我前面提到的公司里很容易发生，尤其是因为工程师至少犯了一个设计错误并很快就被发现了—尽管它很难补救。

但这家公司CEO的处理方式很特别。他把方针的不成功看作是一种挑战，他把大家聚集在一起，商量应对措施：

他们并没有相互指责，寻找替罪羊，放弃最初的方针目标，去解释说这个计划本身是正确的，但是有人毁了它…

首席执行官重申了在市场中重新定位的方针目标，并将团队成员聚集在一起，观察并讨论了最初计划中的错误，以及如何尝试不同的方法。

这是精益精神的关键。是的，我们做了计划，我们通过行动努力实现这些计划。但是，现实没有按设想的方向发展时，我们要学会灵活应对：

哪些情况是我们当初没有预料到的？我们的心智地图的哪个部分与这个领域不匹配?

我们可以尝试不同的方法吗？试着做一些不同的事情，找出我们对情况理解上的差距，想方设法解决当前的问题。

我们如何才能更深入地思考？哪些假设仍然成立？哪些想法我们需要改变？

工程部门的行动

于是，工程团队开始分解机器架构中的基本系统，并搞清楚他们在哪里做了错误的计算。这个训练取得了异常丰硕的成果，他们发现了设计中的很多灰色地带。研究小组发现，他们对于所使用的许多设计并没有完全理解，仅仅是因为他们以前用过，然后就把它用到了现在的设备上—他们并不清楚其中的原理。

首先，团队花钱购买了更精确的测量工具。然后，他们费尽苦心地将设备关键功能的因果关系图放在一起，对系统的工作方式进行了深入的研究，并开始对他们的机器中没有搞懂的各个方面进行试验。

结果他们研发出了一台不同的新机器，尽管外观上没有革命性的变化，但是很可靠地满足了市场需求。但更重要的是，学习项目从根本上改善了现有产品线的设计，提高了产品的可靠性和易用性，销售量有了明显的增长。

当然，如果没有工程师们在艰难的学习曲线上努力前进，这是不可能发生的。在这个案例中，为了重新思考一些基本的计算方法，工程部门先要学习很多新的知识。在这里，我们可以看到一个很罕见的例子:“学会学习”的真正含义是：首先弄清楚我们需要学习什么，然后管理学习曲线。

应对的5个原则

这里更深层的一点是，我们人类很自然地计划实现目标。通常这些目标都是很狭义的—我们只是想要新车/工作/资金/利润。然后我们对实现自己的计划过于自信，在失败时又很容易信心崩盘。

运气好当然最好，但计划很少成功，因为我们不是唯一参与游戏的人，其他人会有不同的想法。当计划没有成功时，最强烈的人类本能是否认和责难：否认计划是错误的，责怪某些事/某人因为完全不知道的、不确定的、未知的事情而出了问题。这是人类的本性。我们觉得自己是命运的主宰，所以当我们被挫败的时候，那一定是别人的错。

练习精益思想会让你改变你的思维模式：计划不会出错，但情况会变化。情况的变化是一种挑战，最重要的是我们的反应：在新形势下我们如何坚持我们的基本目标，改变自己取得成功。这需要方法:

1.关注更宏大的目标。思考为什么我们需要我们想要的东西，而不是把它缩小并固定在“我只想要这个”上。

2.承认我们无法掌控一切。其他人在事情的发展过程中扮演着重要的角色，这意味着要知道盟友、竞争对手和其他利益相关者如何影响局势。

3.尝试新方法。不仅仅要解决问题，还是要找出问题的真正所在，哪些是我们了解的，哪些想法我们需要改变。许多新的尝试乍看起来都是徒劳的，但是我们如果不尝试，我们怎么能事先知道哪些会有回报，而哪些不会有呢？

4.意外地找到管用的方法。深入思考并把它与我们更宏大的目标联系起来，我们就会发现，我们实际上可以在一个意想不到的或不被期待的方向上前进并取得成功。

5.挑战和支持团队。他们将做艰苦卓绝的工作，在没有看到对岸陆地的情况下摸索着过河。为他们提供机会，有了新的成果之后进行褒奖。

我将用一个问题来回答你的问题：当你的方针目标失败时，你如何改变自己以确保仍然可以实现你的方针目标?

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除