“只有轻松愉快的工作氛围，才能生产出令客户感到喜悦的产品。”

这是笔者最欣赏的有关产品生产的一句格言，并将它印在了名片上。按照笔者的经验，在生产一线工作的工人如果感觉轻松愉快，生产效率肯定会提高。提高一线员工的工作热情是最重要的。

为了具体贯彻这一思想，笔者在日本罗兰公司(Roland DG)工作时，曾带头与众多主管和一线员工一起，创出了利用“数字工作台（D-Shop）”的生产方式。这种生产方式由一人完成产品（大量配件）组装的所有工作，是“单人式单元生产”的一种形态。工人感觉有压力的零部件供应和操作情况确认等工作利用IT技术实现半自动化，以尽量减轻工人的负担，而让工人把精力放在附加值高的工作上。以下把这种利用数字工作台的生产方式叫做“数字单元生产”。

本专辑将根据笔者在罗兰公司开创数字单元生产时积累的诸多经验，介绍笔者如何通过采用数字单元生产来提高一线工人的工作热情。

产品生产的五大要素

在详细介绍数字单元生产之前，笔者先谈一下产品生产中非常重要的五大要素，因为这对了解单元生产的基础至关重要。这五大要素分别是（1）Safety：安全、（2）Environment：环保、（3）Quality of Products：品质、（4）Cost：价格、（5）Delivery：交货期。但不同的人对这五个要素的理解各不相同。笔者接下来就从“产品生产的资格”这一切入点来分析这五大要素（图1）。

图1：产品生产的要素和资格

保证“S：安全”和“E：环保”是产品生产的基本资格，在此基础上，通过符合客户需求的“Q：品质”、“C：成本”、“D：交货期”展开竞争。

首先是（1）Safety：安全。要确保购买了产品的客户在使用时不受伤害，还要保证生产产品的一线工人也不受伤害。这个问题无需多说，如果不能保证安全，就没有“从事产品生产的资格”。

（2）Environment：环保，就是在生产过程中和产品使用阶段尽量不消耗能源，也就是尽量不排放二氧化碳。另外，还要严格执行年年都在强化的化学物质相关规定，并考虑产品废弃时对环境的影响。如果不能着眼于产品的整个生命周期来努力减轻环境负荷，就没有“生产产品的资格”。

（3）Quality of Products：质量，笔者要借用自己非常尊敬的本田创始人本田宗一郎的话来介绍这一点。本田宗一郎于1972年3月在该公司的月报中写了一篇有关质量的意义深远的文章，题目是《120％的合格》。

文中写道，“本田正朝着不仅是成品、连零部件也120％的合格而努力”，“如果将目标设为100％，由于是人工进行生产，事实上难免会有1～2％的不合格”，因此，“如果目标是100％合格，就无法交出100％的合格产品”。这是本田本田宗一郎激励公司将目标设为120％合格的理由。

之所以这么做，是因为即使是概率只有几万分之一的不合格产品，对于购买的客户而言，这一辆就是“承载着本田所有技术和所有信用的一辆”。因此，本田宗一郎认为：“为了避免几万分之一的不合格产品，必须做到120％的合格。”

并且，本田宗一郎针对供货商写道：“我们公司对各位提供的零部件进行验收测试可以理解成是对各位的巨大侮辱，希望各位给我们提供120％的合格产品”，对销售商也要求120％的服务质量。

笔者同意本田的观点，不向客户交付（供货）不合格产品才具有“销售产品的资格”。

在保证（1）Safety：安全、（2）Environment：环保、（3）Quality of Products：品质的基础上，凭借（4）Cost：成本和（5）Delivery：交货期堂堂正正地竞争，才具有在市场上“竞争的资格”。但在（3）Quality of Products：品质、（4）Cost：成本、（5）Delivery：交货期这三方面，很多日本厂商最近走错了方向，这让笔者感到担忧。

追求无意义的质量

首先谈谈（3）Quality of Products：品质。在笔者所住的静冈县滨松市有很多小型企业。笔者曾跟很多企业的经营者和管理者聊过，经常碰到让笔者吃惊的事情。有时感觉他们在追求毫无意义的质量，下面讲两个笔者亲眼所见的有关质量的值得思考的事例。

一个是生产汽车车门内衬等内装部件的二级供货商的事例。该公司的代表产品是在射出成型的聚丙烯（PP）基材表面贴布的简单构造品。PP射出成型部分没有涂层，保留材料本来的颜色。

当然，布料表面的外观质量非常重要，检查人员要仔细检查。但在检查完布料的表面以后，工作人员还将产品翻过来检查基材的背面。笔者觉得这个工作没有意义，就询问了厂长。

笔者：“那些人在干什么？”

厂长：“在做背面的外观检查啊。”

笔者：“啊？背面装在车身上，客户看不见吧？”

厂长：“可设计图上要求‘基材上的异物不能超过2处，面积均不得超过1平方毫米’”

另一个是生产线束用树脂接头的厂家的事例。这种接头由2～4个不同颜色的树脂零件组装而成，该厂使用专用自动设备每天生产1万个接头。通过使用各种传感器和CCD摄像头，建立了完全不会发生组装不合格的机制，是一家非常厉害的企业。

问题在于后工序。笔者看到30来个女员工将已组装完的接头一个个拿起来在做着什么。既然没有次品，那是在干什么？笔者询问了管理者。

笔者：“她们在干什么？”

管理者：“外观检查啊。因为质量标准书上规定异物不能超过2个。”

笔者：“这种接头要用在从外面能看得到的地方吗？”

管理者：“不是，安装在完全看不到的地方。”

笔者“……（看不到还检查外观？）那边有个箱子上写着‘不需要检查’，那是什么东西？”

管理者：“那里装的是不用做外观检查的两种接头。一种因为材质是黑色，进去异物也看不出来，因此不检查。另一种是从东南亚进口的，客户说‘由于是国外生产的，外观无所谓’，也不需要检查。”

看到上面两个事例，读者有何感想？汽车内装部件的外观检查是由单独采购内装部件的客户发现基材背面有异物时提出来的，因此部件厂商为了防止这种情况一直在进行这项工作。在购买汽车以后，有的用户会因内装破损而要求更换内装部件，可是，会有用户对看不到的部件的外观质量提出要求吗？

其实，设计图上写着“基材选用天然材料，只要能保持特性，颜色和外观无所谓”就行了。在放入射出成型机的原材料改变颜色时混入些许其他颜色原材料的成型品仍可以使用，也不需要外观检查，这样的话应该能够节约很多成本。

线束接头也是用户看不到的部件，因此，要求外观质量是没有意义的。实际上，客户对从东南亚进口的产品就不要求外观质量。然而，对于同样功能的部件，却对日本厂商的产品提出苛刻的外观质量要求。只能说日本人对国产品吹毛求疵，自找麻烦。

笔者在正认真工作的30个女员工面前不便说“这个工作不会产生附加值，即使提高接头的外观质量，也不会令用户喜悦”这样的话。但这些精力应该放在有附加值的工作上。

笔者完全赞同前面提到的本田宗一郎的观点。但是，不少企业过于追求质量提高，在追求一些无意义的质量。应该认真考虑真正能让客户高兴的真正质量。

价格便宜交货快就好吗？

其实，关于“竞争的资格”（4）Cost：价格和（5）Delivery：交货期，也跟品质相似。价格并非越便宜越好，必须按照客户可以接受的价格销售。交货期也一样，并非越快越好，应该有客户希望的交货期。理想的情况是，在做到这些的同时，尽量减少库存。

关键是让客户考虑“想要以什么价位、多长的交货期制作这款产品”。曾在意大利平尼法瑞那公司担任首席设计师、设计过高级跑车“Ferrari”的奥山清行也在电视采访时说过类似的话。

“如果只想看时间，选择廉价手表就可以，用手机也完全可以。而我之所以在左手腕上戴一块瑞士手表，是因为它散发出来的气息能让我精神振奋。我戴手表并不是出于看时间的需要，而是出于想戴这块手表的愿望。”需要和愿望两者之间的附加值要相差几十倍，甚至几百倍。

总而言之，产品生产的资格就是“在确保安全和环保的基础上，了解客户真正想要的质量、价格和交货期”。而要实现这一点，需要极其精细灵活的生产体制。

但现在产品生产的主流是生产线生产，不适合极其精细灵活的生产。这样就容易陷入客户不需要的过剩质量，反而不能充分满足客户的愿望，从而走上削减成本和缩短交货期这条危险的道路。

能够消除生产线生产的缺点的生产方式就是单元生产。当然，单元生产的目的之一是提高生产效率，对提高产品附加值也有很大作用。

TOC在生产线生产中不成立

那么，单元生产为什么有利于提高附加值呢？下面让我们来看一下单元生产的本质。

2011年64岁就去世的以色列物理学家艾利•高德拉特(Eliyahu M.Goldratt) 在其著名的著作《目标》中提出了约束理论（TOC，也较瓶颈管理理论）。该理论指出：“工序整体的生产效率受制于瓶颈工序的生产效率。因此要在瓶颈工序之前设置进行了管理的缓冲（半成品），以避免工序整体的生产效率低于瓶颈工序的生产效率，同时提高瓶颈工序的生产效率。”（图2）该理论其实非常浅显易懂，在金属加工等生产一线能够立即应用。

图2：TOC的基本内容

工序整体的生产效率受制于瓶颈工序的生产效率。在瓶颈工序之前设置缓冲，吸收生产效率的差距。

但是，笔者认为，与单元生产不同，在生产线生产的组装工序中TOC理论不成立，因为很难指出哪个工序是瓶颈工序。

通常，再设计生产线生产中的工序时，为了使所有工序达到相同的生产效率，会兼顾生产线平衡，避免产生瓶颈工序。但是，即使设计出了完美的工序，也肯定会出现瓶颈工序。因为只要有人工操作，就肯定会有差异。

尤其是调整工序，该工序受部件精度和前工序组装精度的影响，操作时间容易出现很大偏差。新人进入生产线后，在其熟练掌握之前也容易变成瓶颈工序。并且，如果因供货商提供的部件出现不合格产品，导致整批产品不合格（整批退货），影响将不可估计。

关键是在生产线生产中无法预测瓶颈何时何地发生。瓶颈出现之后只能应对。因此，在生产线生产中，即使生产速度低于工序设计所推算的产量，也无法加快速度。确实，单元生产也会出现这样的偏差和问题，但不会大幅降低整个工厂的生产效率。

比如，通过生产线生产组装产品A时，如果部件不不合格，只能停止生产线（图3）。如果能够通过替换或修理马上解决还好，但如果不能，就要突然转到产品B的组装。当然，产品A的生产要推后，但计划变更次数增加1次，不仅是产品A，产品C和产品D的生产计划也会受到很大影响。

图3：生产线生产

在生产线生产中，如果在生产产品A时出现问题，还会影响到后面要生产的产品B以后的生产计划。

而对于单元生产，产品A和产品B的生产由不同单元负责，因此，即使产品A出现问题也不会给其他产品的生产（单元）造成任何影响（图4）。出现问题的单元停止生产，而其他单元可以继续生产，也不需要改变计划，因此可以只专注于如何恢复产品A出现的问题。

图4：单元生产

在由不同的单元生产不同产品的单元生产中，即使在生产产品A时出现问题，也不会影响到其他单元，其他产品可以继续生产。

生产线生产就好像是很多辆汽车行驶在无法超车的单行道上。如果所有汽车都能以完全相同的速度行驶，就会比较顺畅。但汽车密度一旦超过一定值，只要有一点速度差异，就必然会出现自然的交通堵塞。

自然交通堵塞不会立即消除，而发生故障的汽车堵着单行道，如果维修需要时间，后面的汽车只能等待。这就相当于生产车间的“停线”。

在笔者担任制造部门（还是生产线生产时代）的负责人时，在下达“停线”命令的瞬间会感觉是在行使负责人的权力，有一种成就感，但一想到此后的恢复就非常头疼。

而单元生产相当于给所有汽车准备了专用车道。即使各个车辆的驾驶员的驾驶技术和各个车辆的行驶性能不同，各车以任意速度行驶，即使某辆车出现故障长时间停车，都不会影响到其他汽车。哪种方式能使汽车顺畅行驶，就不言而喻了。

单元生产的优点和课题

回到原来的生产的观点，我们来整理一下单元生产相对于生产线生产的优点。共有以下7点：

→不需要改变计划

→半成品数量最少

→生产停止时容易处理

→能够同时生产很多产品

→易于改变布局

→不需要考虑生产线平衡

→故障反馈迅速

图5是将这些优点与我们熟知的丰田生产方式（TPS）中的“7个浪费”进行对比。比如，TPS中的“过度制造的浪费”可以利用单元生产“能够同时生产很多产品”的优点予以解决。唯一不能解决的是TPS的“加工本身的浪费”，其余6个浪费都可通过单元生产来解决。总之，单元生产跟TPS一样，是能够杜绝大部分浪费的有效方法。

图5：单人式单元生产与TPS的7个浪费

除“加工本身的浪费”以外，其他都与单元生产的优点共通。

“单元生产”一词是索尼原生产革新中心主任金辰吉（现任日本Workcell Consulting公司代表）在1992年提出的，到现在已经过去20多年。在这期间，有很多企业引进了单元生产，但彻底实施的却很少。

也有很多企业在工厂的部分车间实行由熟练工人进行的单人式单元生产，或是采用少数工人进行的“依次传送型单元生产”，但基本没有企业能在整个工厂实行单人式单元生产。不是由一人负责所有工序，而是由多人完成产品。因此，笔者认为依次传送型单元生产不能完全解决生产线生产的问题，效果较差。因为要实现这种生产方式必须克服三大障碍，即（1）培养熟练工人、（2）确保质量、（3）设备成本。

（1）在培养熟练工人方面，先不说小规模组装，培养能独自完成有几百个甚至几千个部件的大规模组装的工人是一大课题。（2）确保质量方面，在每个人单独生产的方式中，防止每件产品的质量各不相同是一大课题。（3）设备成本方面，与新建生产线相比，按照操作人数设置单元的方式在成本方面更加有利，但存在的问题是，产量少时单元会有剩余，还要为每个人配备检查装置等昂贵的设备。

此外，可能还存在工人排斥、反对派存在以及存在“我们毕竟刚刚开始还不行”的想法轻易放弃的负面情绪等课题，技术方面的课题主要就是上面讲的3点。

其实，数字单元生产就是为了克服这三个障碍而研究出来的生产方式。下篇开始，将穿插实例介绍这种生产方式。

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