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不简单的5W2H和5why分析法
不简单的5W2H和5why分析法
2023 - 01 - 12
—1—　　5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。　　简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。　　具体内容　　发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。　　（1）WHAT--是什么?目的是什么？做什么工作？　　（2）HOW --怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？　　（3）WHY--为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？　　（4）WHEN--何时？什么时间完成？什么时机最适宜？　　（5）WHERE--何处？在哪里做？从哪里入手？　　（6）WHO--谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？　　（7）HOW MUCH--多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？　　—2—　　重要性　　提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的  能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。　　相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。　　发明者在设计新产品时，常常提出：　　为什么（Why）　　做什么（What）　　何人做（Who）　　何...
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导入精益生产线设计的“六步法”，自查一下你到企业哪一步了？
导入精益生产线设计的“六步法”，自查一下你到企业哪一步了？
2023 - 01 - 11
高效的精益生产线设计，是精益企业建设的刚性需要。　　但行业不同、产品特性不同、产量不同都会造成设计过程中“重点”的不同，甚至是方法的不同。　　这就要求我们要根据企业的实际情况，做出科学的、合理的、有价值的、在方法论方面的调整甚至是创新，设计和落地一条真正适合企业的高效精益生产线。　　—1—　　目  的　　精益生产线强调的是生产的“流动性”，它可能是机加线、装配线，也可能是焊接线等等。　　企业精益生产线建设的意义和目的在于减人增效、缩短生产周期、提高生产效率、将生产流程透明化和标准化，有利于生产过程中的质量、成本控制以及生产工艺的持续改善，帮助企业精确制定生产计划和物料需求计划，降低生产制造整个运营中的浪费。　　—2—　　产品族划分与典型零件选取　　首先，根据企业实际情况制定标准（比如在生产工艺、工艺工时、产品尺寸、重量、所需关键设备、工具工装等维度），进行产品、产量分析和分类，常用方法是PQ/PR分析法、经验法，选择哪些产品（族）适合在同一条生产线上生产。　　其次，根据这些产品的预测产量和企业的实际工作时间计算“客户节拍”。有的企业有明确的产品产量预测，可以精确计算“客户节拍”作为生产线设计的目标；　　有的企业没有明确的产品产量预测，这时我们要进行讨论，是否可以按照生产线的“最大产能”去设计这条生产线。　　—3—　　线平衡分析和生产线节拍　　结合生产线的工艺总工时和生产效...
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工厂里这样的大爷，趁早滚蛋！
工厂里这样的大爷，趁早滚蛋！
2023 - 01 - 11
如今制造业的日子并不好过，更需要团队的同舟共济！　　要么全力以赴的干，要么早点滚蛋！　　在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开干，你要明白，做企业不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建议你去要饭。　　别把老板和上司当傻子，他装傻不等于真傻，不追究不代表他不记得，只是他给你机会去磨练，你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了，不然他也不敢坐上这个位置。　　01. 忠诚　　单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。　　1、 站在老板的立场上思考问题，　　2、 与上级分享你的想法，　　3、 时刻维护公司的利益，　　4、 琢磨为公司赚钱，　　5、 在外界诱惑面前经得起考验。　　02. 敬业　　随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。　　1、 工作的目的不仅仅在于报酬，　　2、 提供超出报酬的服务与努力，　　3、 乐意为工作作出个人牺牲，　　4、 模糊上下班概念，完成工作再谈休息，　　5、 重视工作中的每一个细节。　　03. 积极　　不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。　　1、 从“要我做”到“我要做”，　　2、 主动分担一些“分外”事，...
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一位厨师的“流程管理”之路，很经典
一位厨师的“流程管理”之路，很经典
2023 - 01 - 11
老子说“治大国如烹小鲜”，若是为了方便理解，用烧菜做饭来类比“流程管理”，应该也无不可吧，或许这样更有助于普及流程管理意识。请看下文，一个厨师的流程管理之路！　　流程是什么？　　很多人听到这个词，是否觉得就是很飘渺，其实笔者感同身受，几经寻觅与思考，在生活中找到了如何去诠释，那就是做菜，这个我们每天都在接触的事情，寻常到不能再寻常的家务活真的可以解读它，揭开它神秘的面纱吗？　　—1—　　好，那就用一则故事为大家讲解吧！　　老张是一家酒楼的厨师，接到老板的通知，今天有客人订了桌，于是老张就很早就起来了，赶往超市。　　老板在跟老张说的时候，大致交代了，客人要求1桌在1200元左右，具体菜色由酒楼安排即可。　　一番考虑后，老张列出了清单，每种菜品所需配料，出门前把清单带在身上出门采购了，由于已经有了清单，老张在采购上就很快，并且带上一大包回到了酒楼。　　老张在酒楼并不是一个跑腿的，而是厨房的一把手，只不过多年买菜经验，让他学会了一眼看出哪些菜是比较新鲜的，老张把菜拿回厨房后就开始分工了，小王拣菜，小刘洗菜……　　每个人都在忙碌着，2个小时过去了，一道道可口的菜肴出来了，也送到了桌上。　　老张所在的酒楼在当地小有名气，今天得这些客人也是慕名而来，不出意外，客人对今天得菜品也是满意，不过临走前，一位客人提了个小建议，就是铁板牛肉稍微大块了点。　　老张虚心接受了客人的建议，并且反思了整个烹饪过...
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车间主管和班组长的岗位职责对照！都做到了吗？
车间主管和班组长的岗位职责对照！都做到了吗？
2023 - 01 - 10
对于工厂而言，最重要的事莫过于工厂的管理，而管理又依赖于主要负责人：工厂厂长、车间主管、班组长等。但大部分工厂的主要负责人对于自己的工作岗位职责并不明确，而这会直接造成工厂员工在工作中产生各种问题，甚至造成连带影响！　　—1—　　工厂 车间主管的岗位职责是什么？　　一 根据生产进度制定生产的周计划表及日报表，组织开早会及其他会议，负责本部门员工考勤。在每日生产安排中进行合理的调配，并监督计划的实施，努力提高生产效率，定期向厂长汇报生产任务情况。　　二 制定详细的工艺作业指导书，解决木工车间生产过程中出现的工艺技术问题，并对员工提供帮助，根据公司的安排和要求及时对员工进行技术培训。　　三 生产过程中各环节的质量控制及质量问题的处理及品质的改变。组织、分析、解决生产工艺的工艺问题，并组织技术员工对新产品工艺进行试验，做样。　　四 配合厂长对车间内部员工进行业绩考核、工作评定、并对新员工进行公司制度岗前培训、考评。　　五 检查、监督车间内的生产计划执行情况，工作安全及防火情况。对生产过程中出现的异常情况及时了解并解决，同时向厂长汇报。　　六 组织进行生产过程中各类数据（日产量、材料耗用等）的统计，并进行合理的收集、整理、分析，为生产决策提供依据。　　七 积极配合好品管，物控及木工车间等部门的工作协调，同时努力贯彻公司的有关文件精神的下达。做好生产工（番禺生产工）的思想工作，稳定员工的工作...
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培养多能工，实现少人化！（多能工的培养方法）
培养多能工，实现少人化！（多能工的培养方法）
2023 - 01 - 10
少人化是精益生产提高效率的目标之一，就是用最少的人员满足顾客的生产需求。为了降低人工成本，精益生产提倡通过提高效率实现少人化。　　但是，怎么提高效率呢？很多工厂原先有很多作业员，后来由于提升了效率，不需要那么多了，所以要解雇作业员，而少人化的含义是，从一开始就用最少的人工作，从而避免以后出现解雇作业员的痛苦现象。　　为了迅速对应这些变化，作业人员必须是多能工，必须改变定岗定员、单一工序操作的传统观念，通过交叉培训等方法培养能操作很多工序的多能工。　　—1—　　培养多能工的意义　　① 培养多能工是推行“一个流”的关键　　“一个流”、“单元式作业”等作业方式对作业员的要求很高，只有多能工才能具备熟练操作单元内各个工序的技能，推动“一个流”、“单元化生产”等作业方式的实现。　　② 培养多能工是实现“少人化”的必要手段　　“少人化”是效率提升的体现，是生产柔性化和低成本的要求，但在定岗定员的状态下是无法通过工序合并来实现“少人化”的，因此必须要培养多能工。　　③ 培养多能工有利于员工工作技能的提升　　在促进作业人员多能化的过程中，培养者和被培养者可以实现共同进步，老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。　　④ 培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现　　长时间重复同一项工作容易导致职业倦怠，从而影响工作效率和工作质量，严重的会出现士气下滑、人员离职等情况。实行“轮岗”和“一人多岗”作业，...
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实战企业多能工培育，你应该这么做
实战企业多能工培育，你应该这么做
2023 - 01 - 10
精益生产实施成功的前提之一是一线熟练作业人员的稳定化。　　具有中高级熟练技能员工的安定甚至比管理层的稳定更为重要，这是因为一线生产人员是企业价值的直接创造者，他们的行为与效率直接决定了产品的质量和利润。　　在企业生产实践中，经常会出现企业因市场情况发生变化而导致人员岗位上的变化，缺人现象将是当今企业发展面临的一大难题。而更多的单技能现场操作人员却不能在短时间内适应此种变化，给企业的劳动用工与员工岗位适应带来了巨大的挑战。　　因此，有必要就企业开展多能工培育工作，从六个方面给您一些实操方面的建议。　　—1—　　对于多能工概念的基本理解　　多能工是指能够承担多个工序或多种设备操作的一线作业者。　　而工序指的就是程序，工件在一个工位（所谓工位，就是一次装夹工件后，工件（或装配单元）与夹具或设备的可运动部分一起，相对刀具或设备的固定部分所占据的每一个位置，称为工位）上，被加工或装配所连续完成所有动作的那一部分工艺过程，叫工序。一道工序可以是一个工位，也可以是几个工位。工序可能是车、铣、镗、钻、磨，也可能是装配、检验、清洗、包装等等。　　—2—　　多能工培训的目的　　员工是企业的财富，没有哪位员工希望自己拧一辈子的螺丝。管理者需要从内心深处激发员工自行学习的欲望，并加以正确的培训方法，让企业拥有更多的多能工，才能在不断变化的生产需求中应对自如，让生产变得流畅、灵活。　　在企业中力争做到“一人...
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年底了，2023年计划怎么定？
年底了，2023年计划怎么定？
2023 - 01 - 09
我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程，我发现大家会做总结，但不太会做计划。　　比如，每个月开月度分析会，经理人一定会花 70%到 80% 的时间讲上个月的总结，余下的时间讲下月安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月。　　但为什么大家愿意讲上个月呢？因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，只会写总结不会写计划的人，只有过去、没有未来。　　你的重心应该放在下一年，年度总结应该花更多时间讨论下一年的工作安排。那么，我们该如何去做计划管理？希望本文能够给大家一定的启发。　　—1—　　老板定的目标太高　　该如何做计划？　　首先，计划管理有两个根本的特性需要了解，如果不了解这些特性，会导致管理上的混乱：　　第一，目标是不合理的。　　因为目标是一种预测；目标是一种决心；目标也是你自己对未来的一个战略安排。　　我常开玩笑说，“目标是拍脑袋拍出来的”，拍出来的这个目标肯定不合理。如果你的团队跟你说目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。　　一定要明白，我们设定目标，并不是看企业自身具有的资源和能力。企业是要考量这些因素，但更重要的是要判断发展趋势以及所面对的竞争。　　如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但当目标实现时，也许你的企业已经被同行和...
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生产平准化——实现一个流的生产和搬运
生产平准化——实现一个流的生产和搬运
2023 - 01 - 09
当一个公司已经做好了一个流的生产，在可能运用单元式生产方式的地方大范围地运用Cell生产线，换模换线已经能在非常短的时间完成，各流程间的生产平稳且平均的时候，你的公司已经能够应付一般性的多品种、小批量的弹性生产了，或者该公司已经超越大多数的同行了。　　但丰田公司并不止步于此，它们甚至把降低批量和均衡生产发挥到极致，更高地提出了平准化的生产模式，意即多种产品混合生产，将批量更进一步降低，甚至少到1件。　　生产平准化是多品种混合流水生产中的一个概念。平准就是要求生产平稳地、均衡地进行。平准化不仅要达到产量上的均衡，而且还要保证品种、工时和生产负荷的均衡。所以，它实际上是均衡生产的高级阶段。　　平准化的生产，要尽可能地降低在最终工序中即产品组装生产线上每天的生产量高峰，同时弱化低谷期，使得流程的表面变得和谐。它的意义有：　　①使最终工序即组装生产线的计划期（例如，一个月）的单位期间（例如一天）的生产量差异变小。　　②尽可能缩小批量，使各种产品流动生产。　　③最终理想是一个流的生产和搬运。　　生产平准化是Kanban生产的前提，不实行平准化生产，Kanban生产方式就必然失败。　　同样，实施平准化生产，也必须具备一定的前提，否则也注定不能成功和持久。　　—1—　　平准化的前提　　（1）生产流程整流化。不仅仅要达到一个流的程度，还要尽量保证产品与产品间的投人与产出顺序一致。这样才能保证生产能...
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每年都有降本指标，采购该如何做？
每年都有降本指标，采购该如何做？
2023 - 01 - 09
做为采购?，每年都有降本指标，该如何做呢，可以参照以下下以下4个?法　　很多采购会?嘲；我?年只做?件事，降价。听起来像开玩笑，但是很?程度上也说出了降价在采购?作中的重要性。国内企业过去30年在国际制造业?业中保持竞争?的主要利器是成本优势，但随着国内??成本，?地价格以及各种?产资料价格上涨，以前靠拼价格、规模的竞争优势明显下降，很多制造业外迁，到越南、柬埔寨等东南亚国家已是?种趋势，特别是低端的、依靠劳动?为主的制造业。　　因此国内?些企业为了保持低成本竞争?必须在产品价格??下功夫。?地价格，??成本等从宏观上看?乎都是固定的，那么只能从?产资料??找办法，?采购成本在制造业中的?例?常?，基本上在50—90%，假设公司采购成本占总营业额的50%，利润率是10%，采购成本那么每降低?个百分点，可以带来利润率增加5个百分点，这就是采购的杠杆作?，?1个百分点可以撬动5个百分点的利润。　　因此，降价作为企业保持竞争?和提升盈利?平的必然选择。A公司销售额100万，采购额50万，利润10万，通过降价2%，采购成本降低1万（降价2%），利润增加1万（增加10%）。　　那么采购该如何降价？?且要年复?年的降价，供应商的??成本、?地成本、?产资料要素等也都在上涨，哪来的降价空间？这些问题都是?直困扰采购的。　　因为每次与供应商的降价谈判，都是个零和谈判，导致供应商从?开始就是抵触的?...
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企业供应链管理面临的5个挑战及降本9大经典方法
企业供应链管理面临的5个挑战及降本9大经典方法
2023 - 01 - 06
供应链系统是一个复杂的系统，由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此在供应链各个流程、各个环节、各个相关企业间都会有不同的问题和挑战，总的来说供应链管理所面临问题和挑战有以下几个：　　—1—　　5个挑战　　一、供应链的复杂性和风险不可预测性　　几乎所有的企业都在面临的一个问题就是越来越庞大的供应链、越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。　　在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。　　只有那些擅长供应链管理的企业，才知道如何细分产品、如何开发新产品和满足顾客需求以及采取正确的措施去制定供应链战略、优化供应链各环节的流程、维护供应链网络和资源。　　二、供应链效率低下，响应速度滞后　　无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度，或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化，这些问题，都很难去快速改善。供应链效率的提高...
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标准工时常见的计算方法，干货满满
标准工时常见的计算方法，干货满满
2023 - 01 - 06
前言：标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间。标准工时的制定方法有多种，本文介绍一些常见的计算方法。　　—1—　　标准工时的三个概念　　1、标准工时：在特定的工作环境条件下，用标准化的作业方法和设备，以普通熟练工作者的正常速度完成一定质量和数量的工作所必需的时间。　　2、宽放时间：指作业员除正常工作时间之外必须的停顿及休息的时间。包括操作者个人事情引起的延迟，疲劳或无法避免的作业延迟等时间。对于没有规定发生时间、发生频率、所需时间的不规则要素作业，并不在正常时间范围之内，而属于宽放时间。　　3、标准速度：没有过度体力和精神疲劳状态下，每天能连续工作，只要努力就容易达到标准作业成果的速度。　　—2—　　标准工时的界定条件　　1、规定的环境条件下；　　2、按照规定的作业方法；　　3、使用规定的设备、治工具；　　4、由受过训练的作业人员；　　5、在不受外在不良影响的条件下；　　6、达成一定的品质要求。　　—3—　　标准工时的作用　　1、效率管理　　效率是对标准时间达成程度的指数，标准时间决定之后，管理人员必须在标准时间内完成作业。　　2、设备能力　　机器设备具有多少能力，必须依据标准时间作计算分析，以作为设备购置之依据，及采取适当之应变措施。　　3、设备计划　　透过标准工时及设备的产能，将整厂的设备作最佳的安排。　　4、人员及负荷计算　　生产计划拟定后，可依据标准时间...
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机械加工中制定工时定额的4个方法，很全面
机械加工中制定工时定额的4个方法，很全面
2023 - 01 - 06
工时定额是指完成一个工序所需要的时间，是企业考核操作工人完成一个工序的时间标准，是在以技术部门的图纸文件为依据，综合工艺文件的内容给生产一线操作者制定的合格产品完成所需的加工时间限度。作为劳动定额的基本形式，机械加工工时定额是衡量工人劳动消耗的通用准则。　　—1—　　工时定额管理其重要意义　　工时定额管理是企业管理的一个重要组成部分，它的开展将会直接影响到企业的产品质量、生产效率和经济效益等诸多方面，因此是一项技术性和管理性双重并兼的工作，是企业成本核算、组织生产、定编定员、业绩考核和按劳分配一项重要依据，也是管理者与被管理者矛盾冲突的中心，其之所以出现这样那样的问题，是因为它倍受关注。　　—2—　　工时定额的制定原则和主要方法　　工时定额对企业和员工均意义重大，因此在制定时，必须要遵守一些特有的原则，如果违背这些原则，将有可能导致潜在矛盾的激化，严重时还可能会制约生产的正常进行。　　1）严格按照定额标准执行　　只有严格按照定额标准进行定额，才能有效保证各产品定额的一致性。如果由标准不统一制定出来的定额也就不能遵循同一个基准，势必造成标准混乱，相似产品的工时却有高有低，最终造成低工时员工闹情绪要求调整工时，于是在产品不变的情况下，车间工时定额的总数就会越来越高，在工时单价不予调整的情况下，导致车间人工成本剧增，最终入不敷出。　　2）定额制定实施后不宜过多调整　　定额制定后即使略作调...
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一抓就死，一放就乱，公司为啥总是“不着调”？
一抓就死，一放就乱，公司为啥总是“不着调”？
2023 - 01 - 05
据世界银行统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。　　为什么中国的企业总是做不大？为什么中国的企业总是做不长？为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……　　—1—　　企业家普遍存在“三胡”现象　　第一“胡”：胡弄现象最典型的企业行为就是：什么赚钱做什么　　日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄，弄不好时掌舵人责怪他人，感慨找不到“能人”。　　企业越大掌舵人越是“救火队员”，前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”，近两年因市场竞争残酷，钱越来越不好赚，企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。　　企业员工人心思变，鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系，上下不一条心。　　第二“胡”：胡干现象　　（1）没有标准地干，想怎么干就怎么干，不问结果，不问目标；　　（2）干多干少一个样，所有员工都“唯上”，或者干脆无所谓，干得不愉快就走人；　　（3）工作过程没有检查督办，没有总结与帮助，没有训练培训，没有沟通协调。　　第三“胡”：胡说现象　　（1）企业掌舵人没有信念，只有人言，拍脑袋就干，而不是想好再干，随便决策，随便承诺，自视甚高，不容易听取别人意见。　　（2）企业大多人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。　　非正式组织所表现出来的属性特征现象严重，即单位里员工不谈目...
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精益项目做不到位，失败“五大死因”，居然是……
精益项目做不到位，失败“五大死因”，居然是……
2023 - 01 - 05
相信大家一定读到过很多分析精益生产失败原因的文章，一下罗列出来十几条，说的都正确，你也不得不承认，但是却没有多少指导意义，读完之后，你还是云里雾里不知道到底该怎么进行。先列一下你看到过的那些原因：　　领导执行力问题　　决心不够，难以坚持　　各级别人员观念没改变　　急功近利　　没有找到好的切入点　　现场的“5S”作业没做好　　实施过程遇到困难就停滞不前　　投入资金太多　　表面实施，成效不大　　精益推行办公室的作用没有很好或者充分的发挥出来　　对员工的尊重只停留在口号上　　推行精益没有跟绩效管理结合　　... ...　　读完之后也许心情有点沉重，因为要成功推行精益生产对工厂的各方面要求是很高的，如果以下五点有哪一点做的不到位，都没法成功推行精益生产。如果没有那个金刚钻，千万别揽那个瓷器活，不然不但不能取得好的效果，反而会让管理更糟。　　—1—　　死因一之“拖延”　　谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。　　也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，解决项目“拖延”的方...
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如何快速判断一家工厂的好坏？最接地气的验厂总结
如何快速判断一家工厂的好坏？最接地气的验厂总结
2023 - 01 - 04
团队在帮助很多客户建设智能工厂的同时，也帮助一些上市企业的工厂做运营提升，做他们的工厂运营教练和中层干部带教。　　一方面是工作需要，因为智能工厂的底层逻辑都是为了运营向好，真正的智能标杆工厂，他们的“运营力”也是相当棒的，“运营力”反过来也是他们能建设成功智能工厂的基础。　　另一方面，多接触前线实实在在的运营问题，用体感去感触运营上的炮火声，会让自己很踏实。　　在服务客户的过程对于“工厂运营”这件事儿，做了一点系统性的思考。这是思考笔记的一部分，如何科学高效的运营一家工厂的综述。　　首先我们要掌握如何快速判断一家工厂处在什么状态上的能力，除财务相关的指标外，判断一家工厂的整体状态，主要看四件事情：制造力、运营力、体系力、工厂活力，这也是我们一直以来快速评判一家工厂的“四力模型”。　　01 制造力　　制造力，即整体的制造能力，涵盖稳定的制造系统、精益的制造模式、标准的制造现场、智能化的技术探索四个维度。　　一家工厂管理，要处理人、机、料、法、环、测等复杂的要素，制造力是最基础的，如果制造力不能确保，几乎不用去谈他的运营力，去任何一家混乱的工厂里“治乱”，第一要务一定是把制造先弄稳定，这是最重要的。制造力本体四维度的具体内容有很多，暂不展开。　　02 运营力　　运营力，即工厂的运营能力，就是达成运营指标的综合运营效率的总称，也是另外三点的整体体现，它通常包括两个核心的点：过程管理和目标...
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班组长只要掌握这4大要素，员工踏实跟你干！
班组长只要掌握这4大要素，员工踏实跟你干！
2023 - 01 - 04
班组管理基础体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。　　原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系管理员对班组的负责人进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好5S咨询工作和可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。　　在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。　　—1—　　“人”的管理　　在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下2大方面工作。　　①加强对员工的技能训练　　（1）让员工充分理解质量标准和作业标准。　　（2）按要求充分理解质量标准和作业标准。...
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如何搞好班组文化建设，打造一支优秀的团队？
如何搞好班组文化建设，打造一支优秀的团队？
2023 - 01 - 03
班组文化就是以班组为主体，在统一的企业文化理念指导下形成的基层文化，是企业文化的重要组成部分，是企业文化在基层的具体体现，是企业文化最基础的特征表现。班组，可以这样理解：是为了共同完成某项工作任务，而由一定数量的人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。　　优秀的班组文化对企业的发展具有重要的意义。“文化到员工，管理到班组”，加强班组文化建设，可以提高基层员工对企业的认同，增强内部凝聚力。可以统一员工思想认识，缓解基层员工的压力，塑造充满活力的企业氛围，提高工作效率。　　班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业的生产经营工作。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。如何搞好班组安全文化建设，使之发挥最大的作用，是摆在我们面前的一个课题。　　—1—　　强化班组管理选好用好班组长　　班组是企业发展最小的管理细胞，是企业在正常的管理运作中最基层的执行和操作者。企业发展所有的指令和操作都是在班组中完成。班组建设的好坏直接影响着企业的发展。　　班组长就是班组的灵魂，在以往的班组管理中，处处体现着硬性管理，表现是单纯的人管人的管理或制度的管理。而随着社会的发展及班组人员的文化层次的不断提高，有些班组长觉得班组管理越来越难了。　　其实班组人员难以管理，主要原...
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改善车间班组文化氛围三步曲，培育持续改善的企业文化
改善车间班组文化氛围三步曲，培育持续改善的企业文化
2023 - 01 - 03
—1—　　树立现场管理样板，促进员工意识革新　　许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。　　只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。　　所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。　　—2—　　搭建员工参与平台，提升员工改善能力　　员工的意识革新完成之后，一方面，企业要及时搭建员工参与的平台，即导入各种有效的改善机制，如提案制度、自主管理以及焦点改善等活动形式，让员工有机会参与其中。　　另一方面，企业要及时为员工提供良好的软硬学习环境，对员工进行改善理念、方法及案例的教育，促进员工改善能力提升。　　特别需要指出的是，只有员工积极投身改善，他才会真正发现自己知识、意识和能力的不足，才会激起强烈的学习愿望，有愿望的学习才可能是有效的学习。　　许多企业花钱做培训，不仅收不到期待的效果，员工还不领情（不愿参与），原因就在于企业没有改善的平台，员工没有学习的需要，自然也就没有学习的愿望。　　—3—　　营造浓厚改善氛围，帮助员工实现价值　　要营造改善氛围，必须学会使用多种...
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一位老厂长的“九项管理秘籍”，火爆全行业，看完我悟了...
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2022 - 12 - 30
今天和大家分享一下运营一家精益智能标杆工厂的九个具体的王牌建议，这是我在多家工厂实战经验里，总结出来的实实在在的具体打法。　　01、把成本控制和预算管理放在重中之重　　身边一定要有一个好的成本控制员，这个人可以对业务不是非常熟悉，但是做管家的本领要好，要严谨、要抠门儿、要对数字极度敏感。大部分制造业的厂长财务知识和意识都会弱，但必须逼自己对小到吃喝拉撒的一系列的成本了如指掌，然后从数据里看趋势、看管理浪费、看问题。等厂长真正悟到了成本控制的办法，并且形成了自己的一套具体的打法，基本就接近成熟的厂长了。　　成本控制可以驱动管理，同时它的指标又是验证管理好坏的一个重要特征。厂长身边的两个左右护法，其中之一就是管钱的大管家---成本控制员。　　管好钱，可以让自己明白。　　02、另外一个左右护法，是精益工程师或者持续改进工程师 /经理　　他的作用是从业务端确认所有的指标和背后的问题，并从中找到方向。用硬核的降本和节约去拉高管理状态，管理效率的体现最后一定是钱，持续改进要设一个团队跳着脚才能达到的指标，并且达成它。　　有这两个人在身边，基本能把工作梳理的很清楚，能不慌不忙。　　03、选好能跟自己向前冲的部门经理和中层们　　选好战士，然后训练部门经理“体系化的过程管理能力”，建立工厂的标准运营过程，让所有的人知道管理的标准。　　所有中层干部里，最大的共性问题是不会把管理做的很体系，大多停留在目...
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