精益生产 - 259 - 北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 10 - 23

IE是什么？最省钱的利润发动机！在19世纪后半期，美国工业出现前所未有的资本积累与工业技术的提高，然而，如何管理、控制、组织这些资源却没有系统的方法，有关于如何提高劳动者的潜力也是当时一大问题。这两点严重阻碍了生产效率的提高。当时，许多管理者对这些问题进行研究，其中就包括后来被人称作“科学管理之父”的F.W.Taylor。1898年泰勒先生在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。最初在工厂干活的工人是自己带铲子，铲子的大小和铲口形状各不相同，而且铲不同材料时用的是相同的铲子。他对工人铲矿的动作进行了精确的时间研究，去除与合并冗余动作，得出一个“一流工人”每天应完成的工作量。在一系列研究下，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨。泰勒在机械制造领域发展出方法设计、时间测定、生产计划安排与控制等一系列方法，并进行了一系列试验,他认为提高工人劳动生产率的潜力是很大的, 他主张在科学试验的基础上制定出标准的操作方法, 并对全体工人进行训练据以制定较高的定额，也就是工作定额原理。除此之外，还必须使所用的工具、机械、材料、工艺及作业环境标准化, 这就是所谓的标准化原理。与泰勒同时期的先驱者还有吉尔布雷斯夫妇和亨利•福特。吉尔布雷斯夫妇致力于时间研究和动作研究，提出差别计件工资制以及动作经济原则等，甚至在家政管理方面也有著作...

2017 - 10 - 20

为什么一个程序员会爱上TOC ？2004年以前，我没有读过《目标》。当时，我是一个程序员，为企业编写进销存、ERP以及大大小小的各种管理软件。然而，随着接触的客户越来越多，也随着客户的要求越来越复杂，我的困惑也越来越多。为什么？客户在度过了漫长而痛苦的软件实施过程之后，往往没获得预期的效果，像是“效率提高xx%”、“大幅提高管理水平”、“降低人力成本XX万”，等等。反而有不少抱怨，认为软件把流程弄得更复杂。当然，总结报告上，总能写出不少效果，但究竟多真实就难说了。最终的问题是，即使达到一些效果，企业的利润是不是大幅增长了呢？毕竟这才是企业最想要的啊！也许是我和我们公司的水平有限，我不知道当时有多少企业实施ERP取得了巨大的成功，但总体上，统计数据显示成功率非常低。搞计算机出身的一个好处是接触互联网比较早，带着这些问题，我很早就在各大搜索引擎寻找、在国内外各种论坛晃悠，我知道即便是不转行，要做好企业管理软件，必须懂一些管理知识。在阅读各种资料时，我发现了TOC的有关信息，作为一个理科生，且少年时期痴迷物理学的理科生，我被高德拉特博士的介绍所吸引，开始关注起TOC。然而，资料非常有限，只有一些英文的资料，英语并不好的我，发现总之这些资料都指向一本书：《目标》。要说让我对TOC理论着迷的最初原因，就是我第一次翻开《目标》时，高德拉特在序言中写到：“物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能...

2017 - 10 - 19

你的员工培训真的有成果吗？现在中国的员工培训产业势头正盛。这个态势就像是几十年前的日本。关于咨询公司或咨询顾问举办的员工研修的效果，日本也一直争议不断。从结论来说，在日本，员工培训产业已经衰退了。其结果就是，日本的咨询公司或培训公司不得不以“日式”“丰田式”为卖点，通过接待从海外而来的访日研修团或进军海外来保证收入，维持运营。如果日本的咨询公司只有日本国内的收入，那么在小微企业众多的日本，大多数咨询公司或培训公司都会陷入经营困难的境地吧。当然，在中国，咨询行业也迎来了大洗牌的时代。以前我有过交集的中国咨询公司也有很多家已经关门歇业了。那么为什么日本的员工培训产业会陷入衰退之中呢？日本经济恶化导致企业削减了培训经费，并且咨询公司鱼龙混杂，这些都或多或少地导致了员工培训产业的衰退，但衰退的最大原因应该还是用户对依靠顾问所进行的员工培训的效果抱有了疑问。在中国，有不少的企业苦恼于花费了大量的时间和费用来进行员工培训却没取得效果，也有不少企业只是满足于进行了员工培训这件事本身。前段时间某国营企业子公司A公司人事部负责人和我咨询员工培训的事。这家公司至今为止委托了多家咨询公司做了6年的员工培训。最近新的经营者和管理经理新官上任，指出目前为止的员工培训都没有效果。这件事在一直以来认为员工培训有成果的人事部引起了不小的波动。之所以会发生这种事，原因很简单。这是因为公司内对员工培训的“效果（成果）...

2017 - 10 - 19

如何让企业内部改善活动实现价值最大化？众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。第二步，内外部改善价值交换。在价值创造...

2017 - 10 - 18

5S工作为何难以推行5S作为日本企业管理的基础，被广泛应用于制造业，服务业，教育业等几乎全部的业界，早已被国内企业所熟知，甚至被加上安全，节约，学习等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见，但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少，为何这看上去很简单的事情却难以落实呢？我认为有以下几个影响因素。1.对5S概念的不理解，大家都知道5S是指整理，整顿，清扫，清洁，素养。这5个词是来至日语，因为文化差异，我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义，有人把5S理解为搞卫生，说自己公司装修的很漂亮，5S搞得很好，让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解，整理就是把有用的物品他没有用的物品分开；整顿就是把有用的物品分门别类进行管理；清扫就是把工作场所，设备等地方的灰尘和污物清除干净；清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云，听上去还是象让大家去搞卫生，不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力，通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用，通过整顿实现物品的定置化，节约查找的时间，通过清扫减少灰尘和污物的影响，提高作业效率延长设备寿命，而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善，从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。 2. 把管理人员或员工误认为是责任者。 5S的责任者应该是谁呢？管...

2017 - 10 - 18

5S可以怎么做？精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间...

2017 - 10 - 18

怎样减少生产浪费？如今，每个人都是有环保意识的。全国各地，循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明，工厂越大，回报越大。事实上，大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料，都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费：运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方，是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值，却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的，因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的，而你必须承担，直到将它卖出。库存需要存放，这就要求场地、包装和运输。库存的货物，在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括：当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时，你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走，从起点到工作地点的移动，都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱，并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待，这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多，是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大，与供应商的关系很差。你的目标应该是：只根据你客户的需求生产，这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是，大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中，使用...

2017 - 10 - 17

TOC的三项信念常听说TOC是套管理哲学（management philosophy），似乎试图于表达它的广度与深度超过只被视为一种解决方法。当成为一种管理哲学时，是不是被归类成一种论述，具体操作性不高呢？行内人皆知并非如此，TOC的务实操作性强，而有时被认为学术研究性不高。事实上又非如此，TOC广受实务经验丰富与生活历练深厚专业人士欢迎，而且不局限于某个特定行业，涵盖制造业、零售业、服务业、金融业、医疗业、教育业等营利、菲营利或政府组织。另一个可观察的事实是，TOC除了能够独立应用之外，经常与其他管理方法整合使用，例如TOC与Lean与Six Sigma（有时称为TLS），TOC与Balance Scorecard，TOC与Triz等。因此，TOC确实是一套管理哲学，一套渊博的知识体系。高德拉特创造TOC的过程并非一朝一夕，也不是凭空创作，他在生活中每个阶段的遭遇，不论是为自己或他人寻找问题的答案时，他抱持着清楚理解问题背后的因果逻辑的态度，持续的探索，建构出一套可推论可见的道理。有人认为他是天才，但是他不以为然，他认为思考是可以再学习。许多人听过，高德拉特的人生目标是教人们如何思考（teach people how to think）。乍听之下，觉得他实在蛮自大的，难道大家都不懂或不会思考吗？那么，从小活到大，大家是怎么生活呢？！他经常提到自己是物理学家，受过科学式的思考训练，...

2017 - 10 - 17

为什么6S管理也要咨询很多人都默默地关注着我们作为顾问飞往全国各地。也许想听听作为顾问的生活，是不是真如你想象般那么潇洒。选择了咨询这个行业，缘自朋友的诱惑。当时因为喜欢放逐式的生活带来内心的动感，去寻求内心那份感动和年轻时的向往，我选择了离开了理光。应该说我很爱理光，对理光有着很深的感情。所以，我前后用了一年的时间在做抉择。离开理光是8月31日，正式进入咨询业成为全职咨询师，是9月1日。我来到了甘肃一个电厂进行辅导。这个电厂在我严厉的辅导下成了电力行业的标杆，但是也因为理光就事论事的习惯和没有养成圆滑的沟通技巧，我也受到了批评。呵呵。。。说实话，刚离开理光的时候，很难理解为什么6S管理也成为中国企业的咨询业务。因为对于我们在理光来说，许多事情已经是规范的，甚至成为习惯。连6S管理都要咨询半年?真是无法相信。经过一个项目的折腾，我很快就学会了并且修改了很多辅导方法。2年的6S管理咨询下来，我终于明白中国企业为什么要6S管理咨询。是因为以下几点:1. 习以为常的习惯，思维老化了的缘故。血液就象老人一样有的快的脑血栓了。总觉得企业常年以来都这样为什么要去改?寻找物品已经成为了有价值的工作，因为找东西一个人不够，所以可以多分配一个岗位。下岗的可以少一个。2. 节约的习惯。国企的员工都很爱厂，真爱厂如家。所以厂与家一样留着很多废纸箱。留着千年的古董。节约是一个很好的习惯，但是节约究竟是否给...

2017 - 10 - 13

实施精益改善的基本套路精益是借助有效实施载体进行持续改善活动。在进行改善前，我们需要对现状进行分析，以客户需求为出发点，以价值流分析(Value stream analysis)为手段，识别整个订单执行流程中所有不增值(NVA)的活动并加以消除，从而有效降低在制品库存提升生产效率，改善产品质量和设备，提高最大效益。它的目标是追求七大浪费的不断消除，追求尽善尽美的境界。企业推进精益生产首先需要普及精益生产理念和精益生产方式，使管理层及员工认可和接受。与此同时在持续改善推进的过程中，公司需要进行大量的、持续的投入，特别是需要建立推进改善的团队，团队成员既要有一定现场工作的工作经验，更要有充足的时间很多细部的工作，以期取得的成果并获得更高的效益。推进精益改善时，需要结合公司的实际情况，集中于对已实现精益转变的生产线进行持续改善，并以量化评估的手段，确定后续改善的方向和项目改善。改善的着眼点是消除浪费——按照消除七大浪费的思维方法，不断识别和持续减少生产运作环节中存在的浪费，直至完美。根据公司期望与项目的特点、难度和范围，往往通过三种形式实施持续改善：1. Focus-Kaizen --针对整体转型规划的设计，就较难的改善项目，由专业顾问进行指导，公司成立专项的组织，建立全职推进团队和现场实施团队，实施全面的专项改善活动，通常以10-15人3到6个月为宜（包括改善前设计、改善实...

2017 - 09 - 25

在医院如何创建精益文化（二）精益科室初识检验科沈主任是2013年夏天。沈主任是检验领域的权威专家，技术方面自然不必说，在学科建设与管理上也是有自己独到的理解。当时在医院试点精益医疗时，需要选出两个试点科室，沈主任自告奋勇地报名参加，对于新的管理思想的接受程度令人印象深刻。试点的方式是从两个角度出发，自上而下与自下而上地建立长效改善机制，目的是创建出持续改善的文化。自上而下。在科室层面承接医院层面战略发展所需要的责任，从各KPI指标来对接，从医院部署的重点工作来对接。每周科室回顾重点关注的运营指标，对于连续偏离目标的指标，进行重点关注，必要时开展A3改善项目。这个层面的改善，我们称之为战略驱动的改善。患者满意度是医院科室重点关注的点。沈主任发现来医院就诊的患者本身就是身体不舒服，而在确诊之前到检验科抽血化验，心情更加焦急，如果还需要排队等待很长时间，那势必会让人更加难受。于是，将缩短抽血窗口排队等待时间作为试点科室的试点改善项目。自下而上。建立改善日历，收集每天员工发现的问题，及时反馈解决，调动每一位员工的积极性，逐渐将改善视为日常工作的一部分，我们称之为日常改善。用可视化的方法，将员工发现的问题放在改善日历之中，每天进行跟踪处理，每周例会进行汇总点评。实施之后，很快每周就能收集到几十条改善建议，或...

2017 - 09 - 25

为什么美国工人比中国效率高？前不久，我重返位于美国马萨诸塞州的斯普林菲尔德市，特地跑到中车波士顿地铁组装厂去参观。当天下午3点多钟，我在该厂里看到了一年多前完全空旷的土地上已经建起了十分壮观的厂房。进入车间内部，各种机器设备已经安装到位，但巨大的厂房内空无一人。一问得知，原来工人们都已经下班了。这让我感到有些“扫兴”。其实这次来，特别想看到的就是美国红脖子工人大叔如何在中国工厂里挥汗如雨的画面。虽然之前该公司领导在电话里告诉我，如果想看到工作场面尽量早点到。但不曾想到，下午3点工人都已经下班了！事实上，在美国旅行，我们经常会有一种感受：就是那里闲人很多。即便是在工作日下午的公园，到处也是晒太阳、跑步的人群。那些人真的都不用上班？ (1)美国工会的厉害之处2015年，中国中车公司拿下了波士顿地铁的订单。按照合同约定，必须在马萨诸塞州建立装配和维修工厂。经过反复寻找，厂址最后选在了斯普林菲尔德，一块原来做西屋公司厂房的空地上。同年9月3日，我作为中车公司的媒体顾问参加了新工厂的奠基仪式。在奠基当天，当地工会在会场旁边的房子上悬挂出了足有20平方米的一副广告牌，上面写着“欢迎中国中车”。斯普林菲尔德曾经是美国国家兵工厂所在地，生产的“春田”步枪在全世界都十分有名，后来著名的西屋公司也在这里建立了工厂。现在这里的制造业虽然日趋衰败，但经过多年的...

2017 - 09 - 21

价值流经济：哪里制造什么?随着印度和东欧等低成本、高产能制造业国家的出现，制造什么，在何处制造以及将哪个部分外包已经变成日益紧迫的问题。这里我们将讨论国际化，以及哪里制造什么的问题。 1.1 外包和外迁问题价值流分析的第一原则是努力采用系统方法。换句话说，就是要试图保持对现在和未来全局性的观点。考虑各因素之间的互动。一个系统就像是儿童手机：触动一个按键就会引发系列性的反应，下面是一个清单，该清单试图包括所有在国外生产的产品在离厂直接成本之外还需要考虑的其他因素。注意：直接成本就是就是去除管理费用的成本（1）无疑，最大的因素经常是提前时间和灵活性。业务的竞争在提前时间和快速反应上的依赖程度？提前时间的改变会赢取或者失去多少业务机会？至少，要考虑一下外部的反对意见：内包可以创造多少的工作机会？（2）21世纪初外包和海外制造风靡一时。警惕羊群效应。因为物料供应连续性和需求失效等问题，人们已经开始重新思考。（3）核心能力的丧失。（4）从供应地到国内市场的正常运输成本，它冲抵了海外供应地降低的制造成本。（5）由于质量问题和预测不准（预测准确几乎不可能）而产生的额外输出成本（比如空运费用），以及此项成本发生的频率。它还包括不合格品需要运回进行返工的成本。（6）因为质量、计划以及管控等原因造...

2017 - 09 - 12

你真的认识精益设计吗？“精益(Lean)”，精，即少而精，不投进多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数目的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是众所周知的丰田生产系统的延伸，是当前产业界最佳的一种生产组织体系和方式，创造了20世纪产业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代产业革命在推广着。有竞争力的设计进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟，在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。过往我们在生产制造环节讲求质量效能、本钱控制，实际上设计过程也需要追求高质量、高效能、低本钱，就是将“精益”的思想从制造向设计环节延伸，在设计的每一个环节、步骤、流程中都尽可能地使用最优的方案，同时又能够在设计活动中对产品设计的流程和状态进行精确控制和优化，实现设计产品价值最高，本钱最低。也就是精益设计。过往在设计界，人们总是追求设计工具手段的庞大、豪华和领先，本钱必然也高，同时对设计流程并不怎么重视，设计质量也很难控制。任何产业生产过程都是以市场的本钱、价值和竞争力为导向，设计也必须往这个方向走，走出拿人、财、物等生产要素“堆”的误区，走到有竞争力的体系中去。追求一个有竞争力、高效的设计靠什么？是靠精益的理念来实现，有了精益设计，就可以...

2017 - 09 - 12

什么是精益产品开发？理解用户的价值是一个起点。如果你想要提高产品的生产力，把产量翻一番，但是生产的这些产品卖不出去，没有创造价值，那就没有意义。所以你费尽功夫去提高生产力并不是解决的办法。要确认开发的产品确实是客户需要的，想要的，这才是最重要的前提，否则的话就是浪费。知道了客户想要什么之后，如何使产品满足客户的要求，包括在技术方面，以现在的技术能否做到？还有成本方面，公司要盈利，还要使顾客满意，所以要去探索，找出多种机会和选择，融为一个方案，我们称之为Set-based开发。当我们想到产品开发，有些人会说这是出货的一个过程。其实，非常重要的一点是在过程中获得的知识。经过这个过程，你了解到客户需要什么以及你要用什么技术来制造这些产品。如果只顾产品而把这个知识丢弃掉的话，其实损失大了。因此我们要把这个过程中所有获得的知识记录下来，用A3跟其他人进行分享，我们称之为知识的重复利用和再利用。精益产品开发的前端，也就是产品规划和概念设计的过程中，要解决的是客户需要什么。所以，第一个我们要理解客户到底想要什么，客户价值在哪里。还有就是公司的业务目标，比如说总裁希望增加销量，增加利润等等；其次是公司掌握的技术或者是产品策略。基于以上几个要素我们去规划产品或者产品的概念，下一步就是概念设计：我们的产品怎样才能实现，要考虑到技术的限制，以及当前掌握的技术，同时还有...

2017 - 09 - 12

如何让普通人变成超人般的总工程师？在上期“什么是精益产品开发”中我们提到一个超人般的总工程师是丰田成功的关键，但不是每家企业都有这样的总工程师的。那么如何用普通的人，普通的技巧就可以实现总工程师的价值呢？我们总结了这样一个系统性的方式：首先必须要理解客户的需求，客户的价值，然后去细分客户的关注点，选择几点最高的价值。为了做产品概念，我们只能选择三项不同的价值点，不能像复杂的瑞士军刀一样。因为可能性是无限的，所以必须要做一些假设。接下来再去对比一个叫做Mafia的清单，来确认客户会不会接受这种方案，会不会愿意为它付钱。之后去设置要求的目标，就到了工程师介入的时候了：工程师要看要求，看技术限制，然后分析能不能做出来，可行性如何。我们要用一个因果图来做分析，因果图会展现不同变量之间的关系。同时，我们还要用权衡曲线来分析取舍之间的利害得失。经过许多简易的测试我们可以获得一些结果，帮助我们分析现有的技术是否能够实现我们的设计。如果不行的话，还需要哪些新的技术，我们就要尽快做技术开发了。怎样理解客户价值，怎样对他们进行划分？大家可能试了许多种不同的方式，比如QFD（质量功能部署）等等，但都不太管用。W.Ulwick的《客户要的是什么》中提出Jobs To Be Done（JTBD）的方法。经过哈佛教授Clayton Christiansen在创新解决方案中阐述后，在一些年轻的企业家中广泛传播，...

2017 - 09 - 11

如何高效做出满足客户需求的产品？相信大家在产品开发的时候都会碰到这个问题，我们称之为困境：要快速地进行产品开发，同时要保证开发的产品必须能够卖出去。可能要花20年的时间才能够开发一个卖的很好的产，但是你的公司没有办法支持和等待20年的时间；如果你花了一个月开发了产品但是可能只卖了两个，那也不好，所以两者都要进行权衡。我们在开发产品的时候必须要了解消费者需要的是什么，然后开发出具有竞争性的产品，需要花很多时间，尤其是在概念设计阶段。但是如果想快速开发产品的话，我们就必须要开始尽早进行详细设计，这样才能够缩短时间，这就是一个困境。要选择哪一个方式呢？其实有时有很多限制，比如管理层的压力，所以工程师们会选择不花太多时间和精力在概念设计上，但其实这样后果是很严重的。我们如何可以避免和打破这样的困境呢？下面这本书就讲到：为什么要延迟决策呢？书中告诉我们一定要等到把问题解决之后再做决定，否则的话必须重复做五次甚至很多次才会成功。所以，为了做到这一点，我们要快速解决问题。怎么做呢？怎么能够在概念设计阶段解决问题？因为那个时候还没有图纸出来，也没有具体的东西、形状或规格。这是问题所在。所以，方法就是Set-based开发方式，大部分公司使用的是Point-based开发，并没有意识到这个方式是不对的。什么叫Point-based开发呢？就是花很少时间在概念设计的阶段，也就是说并没有解决问题，只是老...

2017 - 09 - 11

为什么莱特兄弟发明飞机只用了1千美元？Allen Ward说过，低成本小投入的试验开发方式在莱特兄弟发明飞机的时候就开始了。他们做飞机发明花了四年时间，只用了1千美元，他们的设计成功了。但是SamuelLangley这位知名的学者花了17年，1万7千美元却没有成功，为什么？因为莱特兄弟用的是完全不一样的开发模式，在开始设计之前他们把关注点放在知识的获取上，比如说主要的机翼形状应该是什么样的，当时没有人知道，所以他们做了一些小的模型机翼，使用了40多种不同形状的模型机翼进行测试，两个月的测试时间，做了很多试验，得到试验数据，然后发现最优的机翼形状，发明了飞机，最终实现了人类上天的梦想。上期我们讲的Set-based方式就是这种用最小的投入来开发出满足客户需求的产品，方法其实和莱特兄弟是一样的。 1. 利用因果图和权衡曲线来找到不同变量的关系 2. 建模、测试不同的变量方案，选择符合要求的方案 3. 试做样品，验证成果因果图就是把不同的变量关系联系起来，权衡曲线是用量化的关系图显示不同变量的变化。因果图是用正号或者负号联系X变量和Y变量，正号表示X上升Y也上升，负号表示X上升的时候Y降低。如下图所示：我们用一个吸尘器的案例来解释因果图和权衡曲线：圆圈中是设计一个吸尘器所要考虑的所有变量，一些是我们...

2017 - 09 - 08

为什么要把SMED做成一个变革之旅？SMED是流程优化的一个关键点，也是一项基本功。我们把流程优化的过程看作是如何培养人的过程，这样才能形成合力，真正地提升组织的竞争力。当我们从流程中看到人、看到人需要发生的变化、看到他们可能要经历的蜕变、从而制定策略让变化如何更顺利的发生。领导变革的能力将成为所有领导者的固有属性，必备技能之一。为什么要把SMED做成一个变革之旅？恩，这一定是一个“神经病”问的问题，结果不是很简单嘛，SMED就是为了降低换产时间的一个研究工具，跟变革似乎没有什么关系。是的，答案没有问题，但这个回答的出发点是“KPI导向”思维。今井正明在《改善》一书中谈过，我们要重视结果，也要重视过程。而过程的魅力就在于致力于达成结果的可爱的同事们。一言以敝之，这个问题我的回答是：授人以鱼，更要授人以渔。授人以渔，包含两群对象，一个是我和我的团队，另外一个就是专业的生产，维修，工艺同事。对我的团队而言，今年着手SMED换产项目的时候，我和我的团队其实只知道SMED的几句心法“内部变外部，串联变并联，缩短内部时间，工具标准化，调试技能提高，流程标准化” ，我们并没有完成一个SMED项目的经验。再加上并不真正懂得工艺和设备，刚上手做SMED观察的时候，居然傻乎乎的自己1，2个人去观察，然后得到的结果是，不知道怎么改进，因为备件已经提前准备，调节的...

2017 - 09 - 07

丰田如何开展A3流程？为什么丰田可以给世界带来一款又一款出众的汽车？全世界的汽车制造商和研究者都在寻找答案。多数研究者认为，丰田的总工程师体系是丰田产品开发的动力源泉，因此很多公司引进了类似的体系。尽管如此，这些引入了类似体系的公司却抱怨：“我们的总工程师体系没有丰田这套系统来得有效。”原因在于，丰田的产品开发系统是总工程师的卓越才能与丰田管理层的领导力和指导相互配合的结果，配合可以将开发系统的效果最大化，并使参与产品开发的人员协同工作的组织方式更有效。这并不是一个只要实施就会产生效果的系统，这套系统在丰田这样庞大的组织中已经达到了一个很高的水准，其他企业模仿丰田的产品开发系统极其困难。丰田的总工程师体系是在第一任总工程师中村健也（Kenya Nakamura）的领导下建立的，得益于丰田英二（Eiji Toyoda）的决策与行动，这套体系发挥了作用。通过追求卓越的恒心及个人努力，中村健也具备了深刻的技术洞察力，但他并不依靠授权或权力去推动其他人，而是凭借他的行动力和说服能力。之后，长谷川龙雄（Tatsuo Hasegawa）等非常有实力的总工程师追随着中村健也的脚步，不断开发出卓越的汽车。在丰田，总工程师人才之所以源源不断，是因为丰田不断地回顾并改善其识别员工天赋的方法，为他们创造充满挑战的环境，激发他们的全部潜能。这是丰田文化“持续学习如何学习”产生的结果...

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