我们在讨论企业管理时，首先涉及到的企业管理的两重性是指企业管理一方面具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性，主要表现为合理组织生产力要素，保证社会化生产周而复始地顺利进行；另一方面，具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性，主要表现为要维护一定的社会生产关系和社会制度。马克思在分析资本主义企业管理的性质时曾指出：企业管理具有两重性质是通过“指挥劳动”和“监督劳动”表现出来的。“指挥劳动”作为对生产要素的组织，是对生产使用价值的社会劳动过程的指挥，反映了社会化大生产的一般要求；“监督劳动”作为对所有权的保证，对资本增值过程的监督体现了资本主义生产关系的剥削实质。“指挥劳动”这一管理的自然属性是超脱于社会制度、生产关系而存在的，而“监督劳动”这一管理的社会属性则因社会制度、生产关系的不同而存在着根本的区别。在我国，企业管理的两重性应理解为“指挥生产”、“精益管理”。我们将“劳动”理解为“生产”，体现了目前随着科学技术的飞跃发展，以及生产的专业化和社会化，一个生产企业与多个材料供应商以及购买产品的用户有着千丝万缕的联系，组织、协调好企业供应、生产、销售这一整个经营过程，全都属于指挥生产的职责。将“监督劳动”理解为“精益管理”，体现为由于社会制度的不同、生产关系的改变，每个劳动者与企业（包括不同类型的企业）都有共同的目标和利益，即不断满足日益增长的社会需求和个人生活需要。所以将资产所有权人对劳动的监督逐渐转变为生产者按照企业规定，充分发挥个人的聪明才智和创造性的劳动，以形成消灭浪费，创造财富的自觉行动。
当我们重新理解了企业管理的两重性后，在企业管理的内容和方法上就要有所创新，要学习国外先进的管理方法，要引进现在较为流行的精益思想，或称精益生产方式。
精益思想就是在组织、管理以及用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等各方面以杜绝浪费，创造财富为出发点的精益思维方式。它以越来越小的投入———较少的人力、较少的设备、较少的时间和较少的场地来获得较大的收益。国外专家将精益思想概括为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。日本丰田公司最早提出精益思想并实施精益战略取得了巨大成功。我国有些企业已经行动起来，准备或正在实施精益转换，它们的目标是成为精益企业。
精益思想在企业管理中的应用主要表现在：
1.将生产过程由成批生产变为“单件流”生产方式。精益思想的关键出发点是实现产品价值，只有最终用户接受了企业的产品（包括产品的价格），满足了用户的需求，产品的价值才能确认。为了满足用户对特定功能产品的需要，必须改变那种成批与排队的生产方式，采取精益生产方式。而精益方式是建立几个真正具有所需的全部技能的专职团队，包括进行价值规范、总体设计、产品工程设计、材料准备、工装和生产计划等。团队成员集中在一起以最短的时间，采用已经证明有效的团队决策方法，通常称为“质量功能展开法”。这样从设计开始直至完全投产，在开发时间和花费的人力上可减少一半以上。在生产组织上采取“单件流”生产方式，减少批量，迫使企业增加柔性，使生产适应不同客户单件或小批量的需求，缩短制造周期，真正做到顾客需要什么就生产什么，争得竞争市场的优势，占领更多的市场份额。
海尔集团提出以最快的速度和最好的质量满足客户需求，提供个性化设计与服务，形成了与客户的零距离。他们通过柔性的生产线来满足不同用户需求，每天一条生产线可以生产上百种不同规格的产品，实现了以速度制胜的目标。目前对订单的响应时间从原来的!'天以上降低到#$天以下。从接到北京用户的订单到把冰箱送到用户家中只需%天的时间，并且还达到了特殊的设计要求。应当说，海尔已经做到了精益生产。
2.顾客拉动———准时化生产。日本丰田公司创造的精益生产有两个最主要的概念：一个是自动化设备和生产线制动，另一个是准时化生产。为了避免出现废品，丰田公司首先采取了自动化设备和生产线制动装置。只要在生产加工中出现异常现象，机器就会自动检测出错误并立即关机，无论什么时候都不会有不合格品传到下道工序，打断下游的流动。在主要产品加工工序推行和发展防错装置，在人工操作过程中使用检具、定位装置及自动化生产中运用自检技术等，这一措施是保证准时化生产的基本条件之一。准时化生产是根据顾客需求安排生产，由顾客需求拉动产成品和原料的投入，即顾客拉动系统。不论哪一生产环节都只生产实际需要的零件（或产品），任一环节的多余加工或等待都是浪费。
目前有些企业传统的做法是将所有同一类型的机器设备都集中在一个车间，每个车间都加工各自的同一种零部件，并且是成批生产，成批向下一道加工工序传送，经常出现等待或积压的现象，忙时不可开交，闲时无活可做。精益生产的做法是定一个死规矩：每道加工工序不断地小批量地在上道工序取回所需数量的零件，上道工序的生产量绝不能超过下道工序刚刚取走的数量。为了使此种方式简单明了、容易操作，采用“看板卡”生产方式目前较为普遍，这就使信息流与物流有机地结合在一起。当然，生产设备被安排成一个持续的流程，各生产工序同步的节拍，生产工序合理的分解和生产人员的有效安排等，都要与精益生产合拍。
3.供应、销售环节采取顾客拉动系统。一个实行精益生产的企业是没有半成品仓库的，在材料供应和销售环节上同样采用顾客拉动系统，取消原材料库、主要材料库（必要的设备维修备件除外）及产成品库，实现零库存。目前有些管理人员对零库存持怀疑态度，认为零库存只是一种理想，可望而不可及，但确有实实在在的例子摆在我们面前。如上海联合利华公司采用了准时生产方式与第三方物流公司合作，每天各班次生产力士香皂所需的各种香精和化学原料全部由物流公司准时配送到车间，原材料库存为零。利华公司没有产成品库，每班生产的产品从生产流水线上下来后直接放到拖盘上，由第三方物流公司运出，并及时配送到全国各地。
要做到原材料和产成品零库存，应完全建立在顾客需求拉动的基础上，同时还必须使信息流与物流达到最优化。企业可以采取利华公司与第三方物流公司紧密合作的方式，也可以采取部分合作的方式。但不论哪种方式都离不开首先要得到顾客需求，然后快速做出产品设计、原材料采购、生产资料分配、生产加工、产品发运，最终交付到用户手中这些环节。这是一个环环相扣的供应链，并且是按照顾客要求的数量有效流动，而不是成批生产出来以后再去推销给顾客。
4.一体化的扁平式组织结构。一个实行精益生产的企业必须有高效的组织机构做保证，而传统的组织机构的现状是纵向层次过多，如总经理、副总经理、处、科室)部门、班)组等；横向分工细，如几个副总经理，科室)部门中分别设置十几个。组织机构的纵向层次设置主要目的是严格上下级领导与被领导关系，但纵向层次过多会严重影响上下级的信息沟通，因为从上至下的信息流往往由于多层次传递而造成失真或不完整。横向设置的主要目的是使几个科室或部门明确职能分工，但是横向分工过细会使各部门注重本部门的职能绩效考核，只顾部门利益而忽视整体利益。为顺利实行以物流为重点的精益生产方式，需要设置一种与之相适应的组织机构，即一体化的扁平式组织结构。
一体化就是将生产计划、供应、销售、仓库、运输等与物流有直接关联的业务合理分配综合管理；扁平式就是压缩纵向层次，将企业的任务经过一、两个层次传递就直接让操作者接受，达到信息共享。实施一体化的扁平式组织结构可将材料采购计划从供应部门分离出来，采购部门只负责购买材料；可将销售和发运)交付产品从销售部门分离出来，销售部改为商务部，只负责开发市场和与客户签订合同；可将材料采购计划、生产计划、产品发运和交付统一由一个综合部门负责，行使物流指挥中心的职能，形成物流各环节的高度协调、步调一致的综合管理模式。
从1995年以来，美国和欧洲每年都要举办“精益企业最高级会议”，由推行精益思想的高级管理人员参加。而我国的许多企业精益思想还很不普遍，尚未形成完善的理论体系。我们相信，企业一旦实行了精益生产，给企业带来实实在在的效益是显而易见的。我们企盼着精益企业不断涌现
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