实施六西格玛项目的过程项目团队应该评价当前过程，并遵循DMAIC的原理。

i. 定义：本阶段的第一步包括选择改进项目。谁承担和具有选择项目的责任和权力将取决于组织的机构。  

ii. 测量：测量现有的体系，识别和描述潜在的关键过程/产品。  

iii. 分析：分析体系识别消除体系和过程的现有绩效与期望目标的差距。 

iv. 提高：提高的结果需要经过测量，以决定修订后的方法是否能够产生出满足顾客期望的结果。  

v. 控制：控制新的体系，防止原有问题的再发生。 

监控和评审每个项目的状况

项目评审阶段  

本阶段的主要目标是评审这个项目的改进过程绩效的收获，确定每个项目的成功水平，持续调整经营战略计划，重新开始实施循环。

评审项目结果  

维持改进体系

采取激励/认可制度

采取持续改进机制 

结束语  

中国本土企业六西格玛实施中的领导力因素  

随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。但是，必须指出六西格玛管理战略的实施其本质是一个至上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导一如既往的推进变革的勇气和决心。由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。

  在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业实施六西格玛没有取得应有的成效和经济效益，而且往往流于形式，短的几个月长的也不过一两年之后就不了了之。原因是多方面的，但在部署过程中的领导力缺失是最重要的因素。根据最近我们对中国本土企业六西格玛实施的现状的研究，那些实施一年后没有取得任何实质性的经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入，更不用说一如既往的热情和支持了。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训。当然也谈不上在项目实施期间对项目的评审和监控。其原因主要还是在对六西格玛实施的认识上面，有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已，是可以Delegate的事情。另外，本土企业，尤其是大型国营企业的领导往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，  这种缺乏领导层的介入对六西格玛的推进是致命性的。首先是资源没有保障，各部门不可能把最合适的人员选出来承担项目的改善工作，其次是项目的选择上缺乏方向，于是只好由各部门、甚至是由黑带人员自行选取改善项目、自我评估项目进展，最后把一个六西格玛的实施的变成了一场自我管理的运动，最后是缺乏进一步推进的动力。自然难于持久，也不可能带来企业管理能力的长足进展。

 六西格玛实施中所需要的领导力或领导才能是一种影响团队实现其目标的综合能力和行为。请注意，我们这里用的是“影响”，而不是“带领”、“推动”或“管理”，等等。这在六西格玛战略中是尤其重要的，因为六西格玛的成功有赖于组织中每一个成员的参与和行为的改变，那种靠“带领”、“推动”或“管理”来推进的变革是没有生命力的。这里我们似乎陷进了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方面高层领导又不能“带领”或“推动”这一变革?问题的关键恰恰出在对领导力的理解上。那么，高层领导又该如何通过“影响”来推进六西格玛的实施呢?这就是本文要讨论的六西格玛所需要的领导力。

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———上海贝尔某某公司