少就是多：不要试图煮沸整个海洋

精益里有一句话，叫做“不要试图煮沸整个海洋”，说的是精益从业人员，经常会在企业里看到这样或那样的问题，都想尝试去解决。这个问题碰一下，那个问题也碰一下，却都是浅尝辄止，最终什么问题也没有解决——当你想煮沸整个海洋的时候，你发现你什么也没有得到。

产品开发也是同样的道理。在市场竞争的压力下，企业管理层往往会制定非常挑战的销售目标，继而对产品的特征和功能提出这样或那样的要求，希望产品开发团队突破常规，开发出能覆盖多个市场的“爆款”，获得更好的销量，赚取更多利润。

想法固然是好的，但往往事与愿违。一味地追求产品的特征，不仅让产品开发的周期变得更长，也容易让产品失去核心特征。同时，产品功能的增加，很容易带来成本的上升，产品的价格也会随之提高。上市更晚、价格更贵，产品所面临的竞争压力只会更大，销售收入很容易受到影响。更被动的是，由于销量未达到预期，管理层会面临更大的压力，本能地希望再给产品增加一些功能，从而进一步延缓了产品的更新换代周期，提高了产品的价格，使产品开发陷入非常困难的恶性循环里，难以挽救。

我们该如何应对这种常见的困境？《精益产品开发的本质思考》很好地回答了这个问题。本书用一整章的篇幅，讲述了一个典型的精益产品开发案例，不仅直击企业常见的产品开发痛点，而且给出了令人信服的答案，让人拍案叫绝。书中虚构的“本-萨尔”公司，正好面临类似的局面——需要规划和开发一款新型的检漏机产品，满足包括“乳制品、无菌、罐装饮料、喷雾”等四个细分市场。产品规划人员在前期研讨阶段，对产品如何满足四个市场的不同要求，争论不休。在大家举棋不定、走投无路的时候，项目顾问提出了一个关键的思考方向，书中将其称为“保龄球瓶”理论。

保龄球瓶理论出自杰弗里·摩尔的《分歧》一书。大家都知道，打保龄球的时候，如果从右边击中中央瓶，后面所有的瓶都会连锁反应式地倒下，从而获得全中。这个理论给我们的启发是，如果你希望用一款产品去赢得整个市场，你的资源会被分得很散，对于每个点而言，资源都很单薄，其结果就是你最终什么都没有得到。但是，如果你的产品对一个细分市场有足够的吸引力，你就可以在这里占据主导地位，并且赚很多钱。这样一来，你可以拿着赚到的钱去支撑下一个细分市场的开发和营销。这会产生多米诺骨牌效应，最终能帮助你占领整个市场。依据这个理论，本-萨尔公司的产品规划团队很快达成了共识，将所有的资源和注意力都集中到乳制品市场，并最终获得了成功。

现实环境下，也不乏类似的例子。早期的华为，面临国际巨头的技术封锁和市场竞争，靠研究开发的高投入获得技术领先优势，通过大规模席卷式的营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速和高效益地增长。华为公司把这种战略称为“压强原则”，即集中优势力量，聚焦一个战略机会点，将其打透，形成局部的竞争优势，并进一步扩大，在整体竞争中获得优势地位。

无论是“保龄球瓶”理论，还是华为的“压强”原则，都说明了在资源有限、竞争激烈的环境中，作为市场的后进者，如何聚焦资源建立差异化的优势，在竞争中占据一席之地，而这一点尤其适用于中小企业。放弃“试图将整个海洋煮沸”的念头，聚焦重点，突出产品的核心特性，做到“少就是多”，才是真正的突破之道。

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