构建企业精益人才造血机制

 活动中和来自知名公司和咨询机构的专家们共同交流了精益人才培养这一主题，并结合个人在精益工作中的一些经历和感想，在此做一些整理，系统地思考精益人才的规划和发展在企业发展中的重要性。

 一、精益转型中遇到的困惑 

目前，精益生产遍地开花，各种性质和规模的企业都跃跃欲试，咨询机构也如雨后春笋般蜂拥而来，但是从开展成果来看却不尽如人意。通过和精益从业同仁们的交流，目前无论是公司内部自己推行，还是引入咨询机构支持，都存在一些障碍难以突破。

困惑一.： 外部输入无法落地生根

很多企业在推行精益生产时，最直接的方式就是引入咨询机构，期望借助咨询机构系统的方法和丰富的经验帮助企业实现精益转型，往往自己还没有真正认识什么是精益生产，以及怎样才算精益生产成功，就想通过短期活动一战成名，往往结果是不了了之。

咨询机构的咨询方式是授之以鱼，而不是授之以渔；一个专案项目结束了，精益改善也就结束了。

咨询机构协助组建了内部精益团队，但是组织的规模和权责仅仅开展到中下层，外部咨询带来的精益文化，改善等没有落地生根，反而慢慢消失在日常的工作中。

困惑二： 内部开展无法突破变革瓶颈

经过内部专职组建团队，培训/项目开展等一系列工作以后，大多数企业具备了改善的能力和系统，不过更多是在于项目对业务指标的贡献。

大家普遍认为精益生产就是改善生产环节的管理工具，相关业务部门没有纳入精益改善范围，一些系统性问题没有得到解决；

业务部门普遍认为精益生产只是生产环节的事，也无法改变业务流程的问题，于是业务部门缺乏积极的参与态度；

管理层普遍还是按照传统的思维逻辑，以部门利益最大化为目标，跨部门合作项目难以开展；

决策层对精益的理解不够深刻，在精益开展初期，可能出现阵痛期，往往产生精益活动上存在口头支持，行动不利的状况；

还有一些企业内部存在历史遗留问题，在开展活动时会潜在地触碰到部分人员的个人利益，这可能会出现阻力。

困惑三： 全员参与效果差

一直以来，“全员参与”，改善“人员智慧的浪费”被称为推行精益生产的关键，目的是发动全员参与到改善活动中来，也总结了一系列的工具来实现这一目标，比如“合理化建议”，“创意功夫”等，但是多数是雷声大，雨点小。

改善活动按照好处来分，存在三种情况：

改善活动对公司和个人都有利，比如：气动工具提高效率和降低劳动强度；

改善活动对公司有利，但会改变个人的一些习惯（其实这已经成为员工的负担了），比如：单工位作业改成多工位作业；

改善活动对公司有利，但对个人不利，比如：站立作业等；一旦涉及到第二，三种情况，员工的积极性就会大打折扣。

“合理化建议”等工具的时效性差，让员工产生了不信任感。

公司缺乏文化层面的引导，全员参与改善还只停留在口号和工具意识层面，公司缺少积极向上的范围。

管理层没有能够以身作则。

困惑四： 精益人才的流失

企业在开展精益生产过程存在种种问题，使得精益人才的流动率加大。在精益文化不成熟的企业，精益人员被视为“挑战者”，容易受到排挤。精益从业人员的工作性质决定他们的价值就是必须实现改善，如果此处无法体现价值，就会另谋他处。内部没有形成有效的人才资源管理原则。

如何突破以上各种困局呢？建立企业的自身精益造血机制是破局的关键。

 二．如何提升企业的精益造血功能 

回到企业运营活动本身，在当前这种开放的经济环境下，同一行业的企业间在硬件上可以说没有什么特别的差异性（只是财务能力上的问题，而这恰恰又是企业运营效果的结果表现），从材料，设备，工艺到人员招聘等都是开放的市场。要说最大的不同，应该就是不同企业里人员存在的差异，能不能培养出人才能不能聚集人才，能不能留住人才并持续提升公司运营水平，归结起来的差异就是：

做事的人不同；

做事的人用的方法（工具）不同；

做事的人的态度（出发点）不同；

因而达到的效果也不同。21世纪最重要的资源是人才！如何不断提升企业人员的精益改善能力，源源不断地输入新鲜血液，提升企业的造血功能？

专业的、系统的培训能够助力员工提高自己的能力，改善自己的工作，贡献运营业绩。

需要搭建系统的人才发展体系，吸引人员参与体系，同时输出高素质能力人才到更合适的岗位。

基于精益人才发展体系，企业需要开展一系列的活动来保持这一体系的活力和有效性，员工也可以通过参与体系发展提升自己：

A．通过专业的培训让全员理解工作的价值；

B．使用工具调查和分析工作流程，从新认识工作的问题（发生性问题和设定型问题）；

C．组织改善活动，解决问题，提高绩效；

基于这些活动，可以达到以下效果：

（1）最直接的成果就是可以大大地提升员工的能力（工作和改善）；

（2）在活动开展的过程中，通过实际项目的改善，实现了业务流程的优化（成本，质量，交期等）；

（3）作为企业人才遴选的方案，支持人力资源体系的管理；

 三．如何构建企业精益人才体系 

一个企业在开展精益生产以后，如果期望全面, 系统地运用精益生产达成战略目标，那么就需要全员参与到精益生产活动中来，运用精益思维来管理企业，可以把精益这一主题作为企业人才体系建设的中心支柱。如上述精益活动的效果而言，通过输入和输出能够充实和完善人才体系。那么，如何有效的结合精益和企业人才管理形成体系呢？

在本次交流活动中，和各位老师一起讨论了这一主题，并各自提出了构建企业精益人才体系的一些思路，在此，我做一些汇总供大家参考：

- 战略协调，如果企业期望建立精益人才体系来保障企业的永续经营，则必须将人才发展这一主题提升至企业战略层面进行规划，通过企业的发展愿景来传递出企业对人才发展的态度；

- 目标引领，形成人才体系的结构和上升逻辑，比如：职级和职位的划分等，通过人才的考评机制决定人才的晋升和调整；

- 与人力资源并轨，制定人才考评计划和考评标准，结合传统的考评方式和精益主题的能力评估对人才进行评估，并确定目标人才的发展和培训计划；

- 评估体系支持，设计精益人才能力评估标准（针对不同层级的人才对象），例如有的企业实现精益级别的认证，根据接受的培训和成绩，实施的精益改善项目和成果，精益知识的掌握和指导的能力来对精益人才进行认证；

- 全员参与，同时兼顾精益专业型和普及型发展，为了支持这一评估和成长体系，企业需要制定标准的人才培训计划和培训材料，同时设计不同形式的培训方式，例如专题知识讲座，小组改善活动，改善周活动等。

-  关于激励机制，提倡的建议是从企业发展和个人发展的角度影响个人对参与精益活动的态度的转变，当然，如果企业能把精益能力作为参考标准进行人才晋升的主要条件，那就更好了，可以保障整个管理团队的意识是高度统一的；

在设计规划企业精益人才体系的过程中，必须审视企业所处精益转型阶段，设计合适的体量和层级，避免无法落地。

以上是个人思考结合其他老师的分享和交流进行的一些总结，从精益人才的重要性出发，进而分析如何挖掘人才并展现其价值，最终期望能把挖掘人才价值的过程（实施精益生产方式）作为企业人才发展的主要支撑，保障企业运营业绩的不断提升，实现永续经营！

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