精益生产导入的关键思维

丰田(TOYOTA)，大家一定立即联想到它那酷似牛头的标志，更是现今人们购车时必然的参考；然而丰田成功的基础，绝非单纯企业标志，而是源自它背后的管理制度、思维与理念，也就是目前各界群起效仿的丰田模式(TOYOTA WAY)，如今丰田模式不仅是企业管理的智能，更几乎成为近代精益生产(Lean Production)的代名词。

丰田模式基本理念

何谓"丰田模式"？坊间探讨的相关书籍不胜枚举，但其基本理念可扼要地总结为两大关键要点：

一、 持续改善(Continuous Improvement)

持续改善是丰田经营基本的方法，因为持续的改善实乃竞争优势的动力来源，大多企业的经营理念也常常将其纳入，但持续改善的精髓不仅是员工贡献的实际改善，更重要的是藉由内部持续改善的平台的建构，鼓励全体员工共同参与改善，来创造持续学习精神，并充分发挥员工创意，营造组织内部改善的氛围，促使员工接受并拥抱变革的环境。

二、 尊重员工(Respect to employees)

要创造接受并拥抱变革的环境，就必须尊重员工，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作，至此我想大家应该明了为何许多成功的企业家一直强调员工是企业最大资产，进而尊重员工，不断地透过改善发表给予员工表现的舞台，笔者也一直坚信“企业”&“止业”的差异就在于企字上头的“人”，所以大家千万别忽视员工参与改善对企业贡献的价值！

精益生产的核心观念

现今面对日益竞争激烈的制造环境，尤其当产品日趋成熟之际，精益(Lean)的需求就越来越迫切。一般而言，精益的理念是藉由全体员工共同持续性的改善，以降低企业营运管理成本，快速生产模式及快速响应市场为主要目标；它的核心思想是消除一切浪费(浪费指流程中没有增值的活动)，精益求精和持续改善。许多企业似乎也具备了丰田模式尊重员工与持续改善的关键理念，但是否已进入精益生产的门坎，跻身世界级制造工厂(World Class Manufacturing)之列呢？站在生产制造的角度，笔者认为精益生产大致上可归纳至一句话，就是"无浪费的生产"(Manufacturing without waste)，换言之，就是以最低成本达到最佳质量(Best Quality in Lowest Cost)的水平境界。而丰田模式的生产方式就是"彻底消除任何浪费"以缩短生产流程，达成下列目标：最佳质量、最低成本、最短前置期、最佳安全性和最高员工士气。根据资料统计，大多数工厂的浪费(日文称Muda)约占有用资源或流程的70%~90%，其中包括生产过剩、人员设备等待闲置、不必要的移动搬运、无效的动作、过度或过多的流程、质量瑕疵、原物料库存过多、未善用员工创造力…等，以各种形式存在厂内的每个角落，只要是没有附加价值者均可称之浪费；所以，未来企业要迈向精益生产的旅途，要跨出的第一步就是要彻底排除任何浪费。

但要如何"彻底排除任何浪费"呢？简单来说，就是活用减法工程，将流程改善到最简单！执行的两大成败关键有:

一、 让浪费"可见化(Visible)"，回归基本面(Back to Basic)是必要关键，而生产的基本面就是TPM的基础- 5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)；彻底做好5S，落实目视管理(Visual Management)，让所有浪费无所遁形！

二、 建立"无间断的作业流程"，使问题浮现，此时可藉助价值流程图分析(Value Stream Mapping & Process Mapping)来鉴别浪费，拟订改善计划来排除浪费并予以流程简化；此时运用ECRS(删减、合并、重组、简化)等相关IE手法便可发挥极大效益！

在丰田模式中，"及时化"(JIT)和"自(人＋动)化"则是彻底排除浪费的两大支柱。"及时化"就是必要的东西在必要的时候只生产必要的数量，其中最重要的观念就是一切产出要从需求出发，因为生产库存就是产生浪费，运用看板(Kanban)系统导入拉动式生产，达到最小库存及作业量，此时平准化及整合后勤作业(SCM)便是成败的重要关键；"自(人＋动)化"则是在作业流程中内建质量控管(Built-in Quality)的观念，即异常发生时自动停止，以避免"重复瑕疵造成浪费"，其成败关键则在于如何使质量控管简单化，并使全体员工参与且一同改善，在丰田生产制度中，管理者愿冒生产停顿之风险，运用安灯(Andon)和视觉控管使问题浮现，并挑战员工思考解决问题，进而创造员工持续改善的环境。

精益生产的关键心态

精益生产的导入与推动，管理领导阶层须将精益生产视为长期的工作，而非短期变革，否则在初期导入之后，常常因无法立即见到显著成效而停摆，再也没有持续扩大范围及持续改善，故高层的决心非常重要；面对时时刻刻变化的制造现场，所有员工也要建立持续学习与改善、接受并拥抱变革的心理准备，尤其是现场干部或主管，更需具备正确的基本心态- TPM所强调的三现主义(现场、现地、现况)之实践，昔日笔者在担任现场主管时就曾闻一言"现场有三宝"，一是第一手的"事实"，因报告往往会失真，除了现场别无它处再现，二是第一多的"问题"，因现场就是问题的大宝库，问题则是改善精进的源头，三是第一线人员的"经验"，那永远是用金钱买不到的，我始终相信，现场会说话，实际流程的细节可见真相；其次是实事求是，追根究底的科学精神，这也是TPM一直要求的5-WHY精神(不断地问为什么)，但切记在进行五个"为什么"来解决问题的根本原因时，千万不要说"原来如此"，否则就会功亏一篑了；只要现场干部及高层主管都建立此正确心态，则精益导入的成功便指日可待!

小结

其实"丰田模式"并不只限于汽车产业，而"精益生产"亦绝非遥不可及，重点在于我们是否认清一个事实："敌人不是竞争者，而是自己！"满足现状，是颓败之始，必须抱着"目前状况很糟糕"的心态，每天去进行生产改善，因改善之路是永无终点的，浪费也一直存在，化身魔鬼藏在细节里等待着我们去挖掘，然而切记一点，导入精益生产，全员参与持续改善一定要以事实为基础，反复问"为什么"，创意巧思自然开花结果，在精益旅途上又可迈出一大步！

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