演变中的TOC

什么是TOC?

演讲一开始高德拉特博士说，他为了给书写TOC介绍，这个“What is TOC?”的奇妙问题，再次让他绞尽脑汁。他想要以最简洁的文字，来表达TOC的精髓。在一番努力后，他的结论是“Focus”这一个英文字。（注：翻开英汉字典，这个字的中文意义有“焦点、聚焦、清晰、集中、中心点”等，本文将采“聚焦”来表示“Focus”。）

什么是聚焦（Focus）定义呢？

“做应该做的事”。 但是，太广范了,有太多的事都需要做,哪有那么多的时间呢?高德拉特博士（下面简称“博士”）提到著名的20/80法则，就是20%的原因造成80%的结果，但是很多人忽略了20/80法则的前提条件是，这些原因之间没有相互依存的关系。如果这些因素有相互依存关系的话，整个情势可能非常的变化莫测。换句话说，这些原因的相互依存度越高，随时变化的可能性越高，整个情势越难掌控。

看看组织及企业里，存著大量的相互依存关系，基本上每个人或每个部门都是层层相互依存，也是靠这样的关系方能实现组织的目标。再说，随着关系越多元化，可能的变化因素也越多。如果以20/80的概念来发挥，我们得到的结论该是，0.1%的原因造成99.9%的结果。这时，“聚焦”的意义与作用就完全不一样了。

在TOC诞生后的五到十年间，主要运用在生产领域。博士用“瓶颈及非瓶颈（bottleneck及non-bottleneck）”这个两个较容易理解的词，来代表生产线或运营系统中的“实体资源”，而以“制约及非制约（constraint及non-constraint）”两个字来表示任何系统中存在的最弱环节或资源。然而，博士发现很多人把“非瓶颈或非制约”看成“不重要”的意思，这是不正确的观念。他说，以相互依存关系而言，如果不重视或忽视非瓶颈或非制约资源，那么对瓶颈或制约资源造成的严重影响会浑然不知，终究拖垮整体的有效产岀。

非瓶颈或非制约资源非常重要，绝不可忽视。在整个生产过程，都想让瓶颈或制约资源挤出更多的产出。由于有依存关系，上下游的非瓶颈或非制约资源也得配合，这可能是相当麻烦的事。另外，看看整个生产系统，大多数的资源是非瓶颈或非制约，如果按照一般产量越多越好的想法，后果不但对整体的有效产出没有帮助，还会对瓶颈或制约资源造成负担，使产量不升反降。

所以，他说可以给“聚焦”下个更具体的定义是，做应该做的事（聚焦在充分发挥瓶颈或制约资源的工作)，同时，避免做不该做的事（处理系统内大多数的非瓶颈或非制约资源）。

如何制定产品价格？

大多数企业及组织的“成本会计”观念支配着某些指标，认为如果可以把制造成本分摊到更多的产量，如此一来不仅产品的单位成本低，加上产量多可卖的多，就可以提高利润。这样的思维鼓励了非瓶颈或非制约资源不停的生产，结果是更多更多的在制品。

回想，“成本会计”最初是用来解释“如何制定出产品价格”。接着，被用于解释“什么是产品成本”。说实在的，产品成本本身并不是一种存在的实体事物，有谁见过产品在银行设立了账户？产品成本是一种数学的产物。

有人问，那么应该如何制定产品的售价？是根据产品吗?博士认为，不是。产品的价格是基于“想卖多少钱（客户付多少钱），及卖出多少数量。”他说，产品没有固定的价格。

所以，实际的问题归结到“在交易中，如何做出正确的决策？”为了克服“成本会计”上常见的误区，他提出“有效产出会计（Throughput Accounting）”，包含了整体性的财务衡量指标，有效产出（Throughput，T），投资（含库存）（Investmentincl. Inventory，I），及营运费用（Operation Expense，OE）。通过定义，分析和了解这些指标之间的关系，以利辨识是否有利可图，进而做出正确的决策。

如果从生产来看，大多数是非瓶颈/非制约资源，而生产行为大多受制于“成本会计”。为了帮助管理层做出正确的决策，必须以“有效产出会计”取代“成本会计”。这样一来，就可以很清楚知道“聚焦”是什么意思？不仅仅是哪些事应该做，更重要的是知道哪些事不该做。

举例

博士举了个实例，以色列研发出一种炸弹，到达一定高度后会自行爆炸，之后射出的小炸弹会波及很大范围，杀伤力很大。政府投入大量资金，找到工厂开始生产这种炸弹。工厂制造小炸弹的进度一度落后，政府威胁要把订单转交给德国制造商，这对犹太人来说是奇耻大辱。然后，TOC专家到工厂查看这条生产线，发现实行3班制。在转班时，下班的工人先去洗澡更衣，到车站等班车。而上班的人到工厂后，先吃饭再换工作服，才到生产线。每次换班大概用掉45分钟。在现场可清楚看到瓶颈是，一台机器由3个人操作。工厂为了确保瓶颈机台不停止，要求操作员必须等到换班的人到了才可离开。由于换班需要45分钟，他们完成换班时班车已经走了，只能叫计程车，3个人住在不同的地区，所以需要3辆计程车。这么一来，让公司的成本增加不少！公司认为无法承受这样的额外成本。

对于非瓶颈资源（工序），每个的产能都不一样，做多了或做少了都不好，想要一一控制很难。这里需要建立一个管理机制，能够让每个资源的操作员知道何时开工及何时停工。从“效率”的角度来看，当一个工人没有工作时，他的工作就是等待，因为可能马上会有紧急的工作要处理。大家应该都听过JIT（Just in time，即时生产。当工人手上没有Kanban卡[日语为看板]）时，工人要做的事就是等待。

他（博士）一直强调“聚焦”，不仅关注应该做什么，更是强调不该做什么。当有两件事都需要做时，哪一件先做？这也是“聚焦”的一种体现。因此，博士在另一本著作“竞速（The Race）” 中运用颜色区分做缓冲管理。

什么是项目型系统的制约？

回到1985年，当运用TOC在制造业取得卓越成效时，其他领域也开始效仿，比如销售，希望提升管理水平。不过，单纯的效仿难以发挥效果，因为瓶颈或制约资源的属性与生产领域不一样。接下来，经过不断地尝试与研究，发现了“制约概念”的新应用。

关于项目（project）管理，早在1903年就有相关书籍。使用PERT评估和审核时，里面包括了几千个不同的任务。接着，有了关键路径（critical path）这个概念，这个路径上面可能包括20个任务，这些任务的执行状况决定了所有其他任务的完成状况，因此必须聚焦在关键路径。由此可看，在项目管理环境中，和单一的瓶颈资源的概念不一样。

当时提出了关键路径法是很有眼光的作法，不过如今广泛使用后发现过于简化。回到关键路径的原始定义，“所有任务中最长的路径（一个个任务相续的链），在这最长的链中有两种依存关系，一种是结构的依存关系,一种是资源的依存关系”。按照这样的思维，就得出了关键链（critical chain），其实和关键路径的概念是一致的。总之，现在可以看到项目型系统的制约和实体的瓶颈没有关系,与关键链和时间息息相关。

什么是分销型系统的制约？

在分销（distribution）的环境中，分销系统的制约或瓶颈不是产能。首先要知道，什么是分销系统的角色？如果是批发商，系统的制约是现金流。如果是零售商，系统的制约就是来店的顾客数。

在制造系统，强调要避免过度生产的意思，是不要为了效率，而误用产能。在项目系统，避免过度生产的意思，相当于不要为了保护任务，而浪费项目时间。在分销系统，避免过度生产的意思是，相当于不要为了将更多产品推到下游（视为卖出了），而错失了提供顾客真正想买的产品。

他说，明显可见，如果用瓶颈（实体资源或物品），来描述会引起混淆，因此采用新术语“制约（constraint）”。由于能清楚地看到整个流程上的“制约”所在，紧接着就有了“聚焦5步（FiveFocusing Steps）”。

什么是依样画葫芦的结果？

接下来的挑战是什么?他说，当时聚焦5步如同打开了潘多拉宝盒，其他非运营模式（不是生产，项目或者分销等，而是其他领域）如何运用聚焦5步？如何针对不同的领域落实聚焦5步？

他亲自观察其他环境的运用后发现，多数情况只是“照搬方法”没什么变化之处。糟糕的是呈现最佳表现的地方，如果不采用TOC方法的结果也是差不多，使用TOC并未给予显著的帮助。看来都是按著听到的方法，和随著自己的直觉，依样画葫芦，往往是最佳方法却没有最佳效果。

所以，他说问题在于，看到的现实和想达到的境界之间的差距。换言之，先是有了一些问题，然后进一步量化每个问题的影响。接着，使用柏拉图法则进行排序，把影响最大的问题放在最上面，列出一张清单。这样做有什么问题呢？称为“概念错误”。

这里存在一个假设，“这些（造成差距的）问题之间，没有相互依存的关系”。现在，如果以依存关系法则来分析，在查找问题的根源时，会发现早在牛顿时代已被提出，就是”人们说出的某个问题，其实是由另一个更深层的问题”造成的结果。换句话说，如果以依存关系来描述两者之间的关系，前面人们说的某个问题，是后面深层问题的征兆之一，称为“不良效应（undesirableeffect,简称UDE）”，而深层问题称为“核心问题（coreproblem）”。知道了不良效应，找出核心问题，再针对可行之处提出处理方式，当然尽可能消除核心问题。可能会想出不少的解决方案，这时就得区别哪些是应该且必须做，而哪些是不需或不该做的方案。往往，在谨慎思考下，会察觉有些确实不应该做，是轻而易举的行动。

有个三年前的案例，有家公司全体总动员推行“TOC思考程序（ThinkingProcess，TP）”，主要的目的是，解决运营上的核心问题，停止不断“妥协”的处理方式。他们运用系统化的方法，按部就班找出大家认同的核心问题，接著建立改善目标含绩效指标，然后才构想具体的解决方案。还有，为了确保提案在实施过程及之后，不会衍生出新的不良效应，他们投入时间邀请大家从不同角度，提出可能出现的“负面效应（negativeeffect）”，然后提出预防或事先排除的解决方案。他们的努力结果，不仅加强了内部的共识与向心力，并且务实地为长久难解的问题找到了解答。

丰田汽车也有类似的方法，他们使用一种图形法像个V形，称为“五问法(5Whys，五个为什么)”。当出现一个问题时，必须针对该问题提出疑问，为何会产生这个问题，层层向下至少深入五个层次的探索，细心研究最下层是什么。

后来他们接触到TOCTP，丰田员工在回馈中提到，TP是更简单更切合实际的方法。这是由于运用五问法的过程中，回答第一个为什么比较简单，回答第二个也相对容易，但是要回答第三个为什么就不容易了，只有接受过高等正规培训的少数人，能够最终回答第五个为什么。就像大多数四岁的小孩会问为什么?大人耐心回答后，他马上问了另一个为什么？再回答后，他又问为什么？这时，大人通常忍无可忍地说“去问你妈妈!”

如果用TP描述现状图（CRT），操作起来更容易。如果从最表面的一个不良效应（问题）著手，确实分析起来比较困难，如果有五个不良效应相对容易多了。描述不同环境的现状图几乎都有一个现象，至少五层才能显现最底层的核心问题，与丰田五问法竟有异曲同工之妙。

在89-92年时间，为了阐述与定义TP，很多人一同努力反复验证，因而使TOC向前迈进了一大步，才有了现在的系统化方法，能够在不同的环境里具体落实“聚焦”。

这里的重点是，当现实发生了重大的变化，与自己的想象非常不同时，这时面临了巨大的挑战。如果不接受挑战，就违背了前面强调的“聚焦”原则。挑战越大，一个人的精力可能越发散，如果避免面对核心问题，就落于因不聚焦而好事难成。这是91-92年初的情形。

90年代初，出版了“绝不是靠运气”这本书后，全世界越来越多的TOC成功实例，尤其是效仿"目标"的成功案例。有位读者的来信让博士一直记忆犹新，是美国一家工厂的经理先生，信中说，“您的书不再是小说，它已经成为文献”。在我的工厂，确实按照"目标"所讲的方法，彻底执行，也取得类似的显著成效。总之，您的著作和我的经历之间唯一的区别是，“我太太至今还没回来”。

怎么发挥聚焦力？

他（博士）说，随着全球越来越多公司实施TOC，我们似乎正处于流失“聚焦”的能力，什么意思?当TOC方法在生产领域取得了显著成就后，很快地“系统的制约”从生产系统转移出去，通常是转到市场。在"目标"中看到了最好的诠释，产能释放（提升）后，接着需要更多的订单。

博士将真正的三家工厂的人物放进同一本书里，"目标"书中提到最重要的客户老板亲自到工厂和工人一一握手致谢的场景，工人们感到不解，他们认为并未付出更多的努力，只是按照工厂的正常运作方式。这段故事取自一位GE的采购主管，他乘坐直升机去一家供应商感谢工厂挽救了他们的订单。

为什么说这些呢？为了争取更多的订单，我们往往忽视系统中的核心问题，直到问题越积越多，直到面临危机，如同"目标"中面对被关闭的危机。换句话说，在追求订单与效率的忙碌过程中，我们逐步地忘记了“聚焦”的重要性，失去了焦点。近十年来，我们不敢面对的现实是，对于严重的问题没有明确的答案，我们假装这些问题根本不存在。其实，“如不面对现实，将永远无法解决这些问题。”

举例

博士以日本日立公司例。日立公司从来不公开财务损益表(P&L)，在这个案例中日立公司破例了。大家或许看过"站在巨人的肩膀上"这篇文章，这句名言出自于牛顿，原话是“我之所以能看的远，因为我站在了巨人的肩膀上。”所以，如果不想看的更长远，就没必要站在巨人的肩膀上，只需站在巨人的影子里。

博士眼里有两位工业革命的巨人，一位是福特，另一位他认为更伟大，大野耐一，他们开创新的道路让人们能够前进的更远。想要走的更远，不能小看他们的成就，而是应该深入体会他们的贡献，并勇于挑战核心问题，作为对这些伟人最高的敬意。

接着简述日立的案例。日立模具工程公司投入240亿日元，建立一间能够研发及制造2万多种切割设备的工厂。大多数切割产品的市场需求是不明确的，行业的惯例是每6个月推出一套新的系列产品。一般新品上市后，旧的产品就被淘汰。由此可见，难以成功地采用精益生产方式，即使他们聘请丰田的专家帮忙还是无济于事。不是他们不够努力，或缺乏知识，而是他们的环境并不适合发挥精益的强项。

在2000年，日立四家工厂之一开始运用TOCDBR(鼓-缓冲-绳)生产管理法。结果是大幅减少在制品，准交率从40%提升到85%，交期缩短一半，在没增加人员及设备下产能提升20%等等。之后，日立决定扩大TOC的应用范围，到2003年4间工厂全面实施DBR。

由于生产周期大幅度缩短，及更快速的反应机制，使日立分销商的库存从8个月降到2.4个月，使分销商的投资回报惊人的增长，并且大大改善现金流，大大增强供应链伙伴的关系。分销商立即扩大向日立公司进货的产品，在稳定的市场下销售额增加了20%。

在评估日立公司的利润表现时，发现2002--2007年原材料（金属制品）价格的增长，远远超过金属切割设备的价格涨幅。那么，日立公司的利润一定是大幅缩减。并非如此，公司的税前年净利从2002年3月末的11亿日元，升到2007年3月末的53亿日元，5年内净利呈现5倍的增长。公司的净利率从2002年的7.2%增长到2007年的21.9%，是行业有史以来最高的净利率。

博士说，这是非常典型的范例。我们看到系统的制约转移到市场，却常常忽略了好好利用在生产及运营上建立的能力，不仅能带来更多的订单，更能够企业我们完成梦想，就是“创造决定性竞争优势”。

什么是决定性竞争优势？

有多少公司拥有决定性竞争优势?很多公司有能力竞争，但是又有多少拥有决定性竞争优势呢?为了妥善地回答这个问题，先看看什么是决定性竞争优势。一家拥有决定性竞争优势的公司，应该具备“满足客户的某个极为重要需求”的能力。更明白地说，没有第二家能够与之相提并论，这就是所谓的“决定性竞争优势”。

再来看很多人提过的蓝海战略，这是本很出色的书。大多数公司都处于红海，红海表示竞争对手相互撕杀，遍体鳞伤，血流成海一般。而蓝海的概念是，能够好好地把自己围起来，确保周围没有竞争对手。很遗憾，这本书的作者并没有深入分析所举的例子，都是在红海之外找到蓝海。他们承认书中所列举的案例都不是首创，并非他人从来都没想过，不是独一无二。

基本上，把自己圈起来，寻找一个独特的需求。首先要考虑市场的真正需求，而不是自己想要的目的。如果这种需求确实是独特的，千万不要低估它。其实，运营改善就是在红海里，创造决定性竞争优势。接著，当有真正需求的潜在客户出现时，红海里的其他竞争对手没人能够满足客户的需求。唯有拥有决定性竞争优势者，有能力能够了解和引导客户，让客户看到解决方案的好处。

几乎所有提升运营改善的案例，都能创作出决定性竞争优势，然而还有许多人不在意。再看看日立公司，投资大约240亿日元，相当于2亿5千万美元，建立开发及制造切割工具的工厂。日立每年销售的切割工具占全球需求量多少呢?根据数据，不是很多。而全球的总需求量是很庞大。那么，日立公司的产品卖给谁呢?主要卖到分销商或批发商，这些厂商除了日立产品之外，也采购其他公司的产品，以确保有足够的款项能满足市场的各种需求。所以，日立的市场份额大概从分销商的进货比例便可得知，大概占总进货的10%，另外90%的进货来自其他公司。

现在，站在分销商的立场来思考问题，不是站在自己，也不是日立的立场。首先，制造商与分销商，最主要的区别是什么?博士认为有两方面：（一）分销商的库存占用了他们资产的90%，就是库存占用了大部分的资金。而制造商方面，在一般情况下，库存占他们资产的大概50%。所以，分销商几乎是所有的资金都投到库存。（二）另一个大差别，如果问一家制造商，在资金不是问题下，一年内是否能够使销售翻倍呢？通常得到否定的答案，因为需要开发更大的市场及更多的客户，需要开发更多的产品，需要开发人力等等，想要一年内销售翻一番，不可能。同样的说法，问一家分销商，在享有无限制的信用贷款及资金不成问题下，一年内是否能够使销售翻倍呢？他们一定说没问题，把现有的产品组合增加三倍就行。非常不一样的考量，分销商认为大部分资金在库存，资金越多提升销售额的空间越大。如同银行里的存款，会考虑能从银行得到多少利息，存款越多利息越多。例如，一家银行的存款利息是5%，另一家银行对顾客说，把你的存款转到我这边，给你7%的利息，顾客会如何反应呢？一定是转到后者。

回到日立的案例，由于生产周期大幅度缩短，并且更快的反应机制，使分销商的库存从8个月降到2.4个月。是否看到这个改善，帮助分销商赚了多少？减少用于库存的资金，增加了多少投资回报？库存从8个月降到2.4个月，实际上，分销商的利益翻了三倍。以银行的例子来说，从利息5%，三倍是15%。

日立案例提到，大多数切割产品的市场需求是不明确的，行业的惯例是每6个月推出一套新的系列产品。这是因为行业的全球展销会每6个月一次，如果不在展销会上推出新品，很快就会被淘汰。同时，新产品必须超过老产品，在此环境下公司别无选择。究竟，对整体而言有什么影响呢？分销商持有8个月的库存，每隔6个月日立就推出新品，那些库存很快就成为死货。所以，库存从8个月降到2.4个月，不但帮助分销商赚取更多利息，而且帮助分销商解决了死货的问题。日立的交期比其他公司短多了，这是其他厂家办不到的能力，他们必须持有高库存及长交期，这就是日立的决定性竞争优势。

再看，日立是否善用这项决定性竞争优势？根本没有，他们行动迟缓，等着分销商自己去发现。博士认为，日立拥有快速回应的决定性竞争优势，是提出“黑手党方案”的绝佳机会。所谓的“黑手党方案”是没有人能够拒绝的提案。

在分销商持有数以万计的SKU下，日立产品只占分销商的10%，需要多久分销商才会自己发现日立的库存转速是其他同行的三倍，这是很大的优势，至少要1年。如果日立公司主动去找分销商，让他们知道这个大优势，一开始分销商肯定不敢相信，核实数据后一定会大量进货。那是，增长就不是五年20%而已，但是为什么没做呢？

他说，每次逐一检讨案例时都看到，在市场是系统制约，及公司已拥有决定性竞争优势的情况下，应该如何“聚焦”呢？ 这时，是该将决定性竞争优势转换成现金？还是继续提升生产及运营能力？就是说，没聚焦在应该做的事，却在不应该做的事上浪费时间。日立公司恰恰与强调的聚焦原则背道而驰。难道需要等到最后，才能意识到真正的问题在哪里吗？针对日立案例，真正的问题是未曾清晰地定义“决定性竞争优势”，也未曾规划如何善用决定性竞争优势。

结语

总而言之，企业改善运营能力，不仅建立了一项决定性竞争优势，而是可能展开成多项优势。当然，根据企业的产品和客户属性，通过运营改善来创造独特的决定性竞争优势。不过，必须审慎考虑优势条件及仔细策划。在93，94年间，“决定性竞争优势”这一个名词被广泛的谈论，博士说他当时很吃惊，影射的范围比他能想到的还多。比如，他和大多数公司谈到决定性竞争优势时，几乎所有人都认为是“科技的技术优势”。所以，想跟客户谈决定性竞争优势时，要时刻记住两个要素：（一）提供的优势方案必须能显著或大幅地满足客户的某种重要需求。（二）另一要素是“时间”因素，公司的竞争对手需要多少时间就可赶上我们的能力，双方的差距有多大。例如，很多人认为的“科技技术优势”，看看IBM当初占领整个市场的个人电脑，竞争对手只用了四个月就迎头赶上，甚至超越。按照当今科技发展的速度，对科技优势而言，还没转换成金钱，竞争对手已经赶上来了。

以日立例子而言，显然针对分销商的决定性竞争优势，是库存转速提高三倍。但是，为了能够创造该决定性竞争优势，制造商在改善生产及运营上，必须投入很大的努力。换句话说，日立公司使用决定性竞争优势来创造价值，可从两方面入手：（一）一方面是生产及运营能力，（二）另一方面是销售。并且结合这两方面，及策划整套的战略战术。这样一来，竞争对手至少得花十年才能赶上。对于企业而言，拥有有力的竞争优势，同时建立起对手难以跨越的壁垒。

博士归纳出三种决定性竞争优势，阐述在"绝不是靠运气"的章节里。这是三种极为不同的优势方案，根据公司产品，行业环境，客户属性等，设计针对性的决定性竞争优势。他说，在日立案例中，被称为世上最好的业绩表现，简直算不了什么，我们可以远远超过它。所以，当市场是系统制约，已拥有决定性竞争优势,却没积极善用于增长销售，尽然想要继续提升运营效率，他认为是不可思议之举。

在演讲的最后，博士表示在93,94年期间，困扰领导与管理的知识缺口是什么？当时并不是很清晰，经过反复探讨，终于察觉到企业需要确实理解决定性竞争优势的威力，方能务实地发挥聚焦力，建立真正的决定性竞争优势。

本文是听取高德拉特博士的演讲后，根据重点记录与自己理解的心得，与大家分享。

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