实施精益改善的基本套路

精益是借助有效实施载体进行持续改善活动。在进行改善前，我们需要对现状进行分析，以客户需求为出发点，以价值流分析(Value stream analysis)为手段，识别整个订单执行流程中所有不增值(NVA)的活动并加以消除，从而有效降低在制品库存提升生产效率，改善产品质量和设备，提高最大效益。它的目标是追求七大浪费的不断消除，追求尽善尽美的境界。

企业推进精益生产首先需要普及精益生产理念和精益生产方式，使管理层及员工认可和接受。与此同时在持续改善推进的过程中，公司需要进行大量的、持续的投入，特别是需要建立推进改善的团队，团队成员既要有一定现场工作的工作经验，更要有充足的时间很多细部的工作，以期取得的成果并获得更高的效益。

推进精益改善时，需要结合公司的实际情况，集中于对已实现精益转变的生产线进行持续改善，并以量化评估的手段，确定后续改善的方向和项目改善。改善的着眼点是消除浪费——按照消除七大浪费的思维方法，不断识别和持续减少生产运作环节中存在的浪费，直至完美。

根据公司期望与项目的特点、难度和范围，往往通过三种形式实施持续改善：

1. Focus-Kaizen——针对整体转型规划的设计，就较难的改善项目，由专业顾问进行指导，公司成立专项的组织，建立全职推进团队和现场实施团队，实施全面的专项改善活动，通常以10-15人3到6个月为宜（包括改善前设计、改善实施、改善后标准化和稳定化）。

2. QCC-Kaizen——根据项目的特点和范围有选择的组织相关部门的人员进行局部的改善活动，一般以5-8人为宜，可以根据具体情况突击完成项目或分段完成，这类改善以品质或设备问题解决主题居多。

3. Cultural Kaizen——主要是为了提升公司的改善氛围，拉动全员参与，通过一系列的活动，对一些任务难度较小、几乎不用投资、实施周建较短的项目进行开展，往往与改善提案相联系，如通用汽车内部的啄木鸟活动、大野耐一环浪费识别活动。

不同类型的改善也是着力于剔除现场的七大浪费，从而达到改善成本(C)、品质(Q)、周期(D)、安全(S)的目的。精益生产是一种持续改善的方法和思想，它提供了改善需要的相关工具和方法，同时，精益生产又是IE的综合应用，精益生产的改善需要充分利用IE有关现场控制及改善的工具和方法。我们用量化的测量方法评估改善的效果，对一些不能量化的改善，应该用定性的评估方法，比如：员工士气提高、目视果改善、工作规范化等。并以组织改善分享会的形式，对团队进行表彰总结和鼓励。

评估效果时，主要从下几方面来评估：

1. 效率

定量：评估人员或设备的效率。

人员：人均小时产出/人员减少/单件工时降低

设备：可动率/停机时间/停机次数/OEE/切换时间等

2. 品质

定量：产品的一次通过率和不良率

3. 空间

定量：基于一定产量或人员所需的空间

4. 周期

定量：生产线上在制品的数量

5. 士气

定性：员工对生产线的参与和满意程度

定量：员工改善建议的数量与满意度，星级班组

6. 系统

定性：工作流程的标准化、系统化和规范化

定量：标准化流程文件数量

7. 5S

定性：现场的目视效果、人员安全

定量：5S评分（金银铜牌认证）

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