从资源的有限性看精益思维

那是第一次和客户公司的老板胡总见面，人很精神，大概四十多岁吧。刚开始主要是相互之间的一些寒暄，中午一起出去吃了个饭，一起去的还有客户公司的几个高管。老板是个很健谈的人，给我讲述了很多他当时创业的一些经历，当然，聊到现状时，也有很多无奈！

通过跟老板的交谈，我对民营企业的困难才真正有了实实在在的认知（之前的认知，都是停留在一些报道上，比如融资困难，竞争残酷等等）。

这是一家典型的民营企业，规模不大，也就是一两百人，年产值不到五千万。前几年，老板依靠本地的优势，把本地一些企业的订单从广东的企业中抢到了手里，然后靠这几个订单，迅速积累了资金。

前两年，内地兴建工业区，老板在工业区投资了新的厂房和设备，于是就有了这家工厂。

这是一家以机加工为主的企业，厂房是新的，设备是新的。但是，生产效率老是上不去。老板之前也从沿海请了一些管理者，但效果不是很明显。面对客户方面的压力和企业效率低下的困扰，老板很生气，当然后果也很严重！最明显的就是上午开会时的情形！

下午，我和公司的管理人员到生产车间看现场的情况，整个车间给我的第一感觉就是乱，非常乱！物料摆放很混乱，到处都是；中间品堆积如山；人员很松散，来回走动的，聊天说笑的……当看到管理人员走过来，所有人立刻“各就各位”，开始进入工作状态。（呵呵！见过的民营企业多了以后就知道这种现象是多么的“正常”。）

在和管理人员交谈的过程中，了解到公司现在在急着赶一个客户订单，要在月底前完成15万件产品的交货，现在已经完成了不到6万的产品，按照时间来算，接下来的每天要完成一万件左右才能满足订单交期。

大家可以算一下，一个订单，上旬和中旬才完成6万，要在月底之前完成这样的订单，有可能吗？

如果大家碰到该企业这样的情况，我们该怎么办？是用IE的方法、还是LP的方式、或者6sigma、TOC模式？当然，我们可以改善动作浪费、改善5S、改善物料库存……

当天下午，我看了一遍现场，对整个生产做到了心里大概有数，当然少不了指出现场的一些问题和一些简单的对策！

晚上和胡总吃饭的时候，一提到他们工厂，面露忧色，说公司有问题，列举了一大堆，有我上面提到的，还有我上面没有提到的，包括了人员以及管理上的问题，当然也少不了公司资金紧张的问题。

客户的困难就是我们要解决的问题，该是我要发挥光和热的时候了，总不能过来一趟，什么都干不吧（拿人钱财，与人消灾！这些最基本的职业素养我还是有的）！听完胡总对他们当前所面临困境详细的阐述后，我就说：“胡总，这个订单应该是可以按期完工的。”

“哦？”胡总很吃惊，放下筷子，扭头看着我。这个动作包括了在座的几位高管！

看着大家惊讶的眼神，我接着说道：“要完成这个订单，没那么大的困难。但是，需要在座的各位管理人员帮忙才行”。

胡总很豪爽，也没问我怎么做，当即就下了命令，要求在座的各位管理者全力配合我的工作。事后回想起来，也许当时胡总也是万般无奈吧，才会做出死马当作活马医的决定！

不过，现在回想起来，还是要特别感谢胡总对我的信任！

当天吃完饭，我回到公司帮我预定的酒店，开始制定工作计划和解决措施，由于我只请了一个礼拜的假，时间很紧，根本没那么多时间墨迹。

针对企业目前的状况，我制定的措施很简单，只有四条：

（1）干部下乡：每个管理人员分管一个工段；

（2）管理方式：

  A）按时上下班；

  B）不允许随意走动、离岗；

  C）集中时间休息和上厕所，上午十点休息十分钟，下午三点半休息十分钟；

（3）每个小时统计一次产能，如果产能波动超过20%，说明管理有问题；

（4）下班之后，我们一起讨论当天的生产情况，并对第二天的生产做出安排。

第二天早上一上班，所有管理人员到位，根据发布的四条指令各就各位！

大家可能觉得这几条措施太简单了！根据我的理解，这几条措施恰恰是企业实行作业标准化的前提。

为什么呢？

第一条，干部下乡：

让公司的中高层管理人员管一个工段，是因为员工的工作纪律松散，还记得我之前提到的吗？人员工作不在状态，看到管理人员之后，迅速回到岗位，进入工作状态。让中高级管理人员带线，就是要增加员工的紧张感，让他们一直处于工作状态以增加有效工作时间，从而减少随意性带来的效率损失；

同时，在产线的基础管理上，中高级管理人员毕竟要比没有接受过训练的一些班长要强很多，这也是一个出发点。

第二条，管理方式：

制定这样的方针的原因很简单：只有员工按时上下班，工作时间的长度才能有保证。

同样，只有让员工一直在工作岗位上，才有可能使员工处于工作状态，所以才制定了B措施，其他的如不允许随意走动和聊天就更不用说了。通过这样的方式就可以最大化地有效使用员工的工作时间，使员工在工作时间内产出最大化。

让员工统一休息的出发点在于：在生产过程中，每个人都不是独立的，任何一个工位的离岗都会导致下游工位的停工等待，这是一个恶性循环。在整个生产环节，每个工位都不能单独看，而要放在整个系统中去看！员工集中休息可以解决这个问题。

第三条，每小时统计一次产能：

每小时统计一次产能，是为了给每个员工下达作战指标。因为我对现场的工艺不熟，所以通过这个方式给每个工段、每个员工下达清晰的目标，管理人员也同样有了目标，这是一个类似于标准产能的目标。

当然，这样做并不是要让他们统计异常工时，因为该公司还没有达到那样的层次。目的只是要管理人员注意到每小时产能的波动，如果产能少了，他们自己会很清楚，自己会先想办法解决。

第四条，当天总结：

目的是对当天的生产进行回顾，对第二天的生产任务进行下达。

四条指令的最终目标是——提高员工的执行力。与此同时，我的工作就是帮助他们去协调资源。

这四条措施的效果还是比较明显的，当天产线的效率就提升了近50%！

在大家都紧锣密鼓投入战斗的时候，我也没闲着，抓了一个工程师，帮我测了一下各个工位的工时，每个工位测了几个数据。这么做的目的是为了给每个工位下达一个能精确到十位数的目标。

下班后，和公司的管理人员一起总结当天的得失。

晚上，我回酒店之后，再制定第二天的计划。于是，我的工作状态是每天早上两点睡觉，早上七点起床。

制定的措施继续发力，在第一天的基础上，第二天的目标又提升了15%，这个目标，大致就是根据工时估算得到的。

效率每天都在提高。

到了最后几天，我基本上没什么工作了，因为管理层熟悉了措施之后，可以自己去实施。

期间，为了巩固成果，我还专门做了两天的《班组长现场管理标准化技法训练》特训，公司有意识地加强基层管理人员的技能水平，要求所有管理人员参加培训！

时光如白驹过隙，一周时间飞快度过，我要回广州了。

在我离开的前一天，公司开了一个总结会，在会上，我说道：“因为新的模式才刚刚开始，员工的习惯还没有固定下来，所以，接下来要辛苦各位管理者一段时间，要Hold住！”

由于订的是晚上的飞机，当天下午我们提早下班，大家一起吃了个饭，老板还拿出了自己珍藏的好酒。

坐上回广州的飞机，回想自己这些天的紧张经历，不禁唏嘘……

作者有话要说——

（1）“标准化”的实施前提

在这个项目上，我们没有给客户任何“高大上”的措施，为什么？执行不了！

我的理由很简单：作为一家管理粗放的企业，如果我让其改善工艺，导入自动化，改善工艺布局，就企业目前状况来讲，实施不了！

适合的才是最好的！

我们都知道，不管是推行精益，还是推行IE，都需要标准化。这是我们在外企学的第一步！

但是，从企业的角度讲，实施标准化，是需要人的！人员如果都不在岗位上，再好的标准化给谁执行？

有外企工作经验的人都知道，作业人员离岗需要班组长发放“离岗证”，作业员的物料由多能工直接搬运到工位上。

外企的这些工作我们都知道，但是为什么要这么做？

目的只有一个：最大化的把员工留在岗位上，让员工在工作时间内的产出最大化！这也是我制定前两条规则的原因！

（2）“标准化”的快速实施

我们认为标准化应该是从标准作业（习惯上说作业指导书）开始的，真的是这样吗？

这就需要我们回归一个最基本的问题——员工知不知道标准作业？肯定知道！如果不知道，就不可能完成作业，只是企业没有通过书面的形式表达出来而已。（很多公司的作业指导书，只是对现状作业的描述，这种做法是在最初阶段实行的！）

但是，对于很多民营企业来讲，这就是现状！

这种情形下，我们可以通过管控结果（标准工时与标准产能）的方式，先快速提升现有产能的利用，后续可以通过书面的形式，进行描述。这就是我给出第三条和第四条规则的原因！

当然，标准化的实施还需要其他条件，后面有详细论述！

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