战略协同下的全面预算管理

精益是一门易学难精的跨自然科学与社会科学的实践。在诸多实践精益的企业中犯错误是不可避免的事，而精益本身的勤于反省和总结的特征让组织能快速学习，不断调整组织的行为与思维模式。今天分享很多集团型企业在推进战略协同下的全面预算管理中碎片化的组织行为，帮助大家认知错误，掌握真谛。

战略部署与全面预算管理都是非常成熟的精益管理方法和工具，然而在实际导入的过程中企业常常需要3~5年的时间方能凸显系统绩效。在这个过程中最容易犯的错误是PDCA没有闭环，导致系统无法实现对具体一个方向上的目标，策略，计划，资源，实施到巩固的闭环。

企业追求“做对的事情”（do the right things）比“把事情做对”（do the things right）更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向，企业战略主要包括总体战略和竞争战略。

总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。

战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。所以战略协同下的全面预算管理才凸显其重要价值。然而在企业实际推进的过程中常常犯类似如下的错误让组织在运作的过程中不能达到协同的效应与协同的力量，最终仅仅得到一组放入ERP中被用来进行财务控制的一串数据。总结起来全面预算管理过程中常见的错误模式有如下四种：

第一是全面预算管理与战略脱节，缺乏战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。

由此我们不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。

其次是所有的全面预算管理工作，仅仅停留在中高层，不接地气，在费劲九牛二虎之力完成战略与预算的对接，在正要形成共识和实施计划的层面戛然而止，前功尽弃。对此碎片的组织行为唯有叹惜。

第三个常见的错误是，财务部门主导，而其他部门仅仅是参与认为这个是财务部门的事情。得到的结果仅仅是一串数字，既没有没有生成对企业战略方向的调整也没有对于战略方向如何达成的策略和计划。为做全面预算管理而做全面预算管理，组织碎片的行为丧失流程的本源，也丧失了组织对工作价值的思考。

第四个常见的错误是即使制定的计划也没有很好地执行让全面预算管理停留在纸面上，制定的策略在执行阶段没有闭环也没有后续的持续的追踪，偶尔有项目的突破也因没有标准化及持续的检查追踪而效果打折，这些都不是我们期望看到的结果。

PDCA的改善逻辑简单但在组织执行的过程中很难闭环，因为PDCA每个阶段在不同的情景中以不同的形态体现，望各位精益实践者能去伪存真把握核心，追求完美闭环。

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