论6S和目视化的“东施效颦”现象

上世纪七十年代，中国企业就开始逐步引进5S这一先进管理工具，并创造出了6S、7S等。有不少企业因为领悟了6S的精髓，坚持不懈推进，无论是工厂安全、产品品质或制作效率都得到了全面提升，最重要的是提升了员工自我修养，并逐渐树立公司品牌。但还有相当多的企业虽然都知道6S这个概念，内部也有专业团队有计划的推进6S和目视化，也都运用了6S和目视化的工具、方法，刚开始现场有了很大变化，也让大家欢欣鼓舞，后来现场又退化回以前的模样。为什么就不能维持住？为什么效果不能长效落地？这就是我们讲的6S和目视化推进的“东施效颦”现象。所谓“东施效颦”现象，是用来比喻不知道人家的好处和本身的缺点在哪里，胡乱模仿。这种现象给我们的启示是：做任何事都要想到客观条件。如果一味的模仿，结果只会适得其反。

企业在推行6S和目视化中如何杜绝“东施效颦”现象？我们将这种现象背后的共同成因及管理方法做了以下归纳，供大家学习参考：

1）部分中高层领导不参与其中，对6S的看法还停留在将卫生打扫干净，普遍认为对企业指标的贡献上没有实际作用。

管理方法选择：导入培训；项目管理汇报机制；搭建项目信息交流平台；案例分析。

2）领导不重视，6S月度检查、表彰活动领导们总是有事不能参与。

管理方法选择：高层签发月度检查计划表；月度检查结果竞赛看板；总经理信箱；改善会员制积分活动；“羚羊”、“蜗牛”评比。

3）现场实施过程中，生产者为了保障生产，只让少数一部分员工参与实施。

管理方法选择：全员参与清扫日活动（组织上下班各10分钟，周末2小时）；阶段评比、现场评价打分活动。

4）管理者在制作标准中基本就是照葫芦画瓢的方法，缺少与员工基本交流，最终反馈就是员工的素养无法形成，这体现出标准的执行力总是做不好。

管理方法选择：导入培训；员工标准编写评比活动。

5）我们按照技术步骤一步步实施，员工态度上没有因为推进步骤的深入去转变最初的意识形态，反而抱怨越来越深。

管理方法选择：导入培训；搭建项目信息交流平台；全员参与清扫日活动；改善提案活动。

6）过程中我们投入了大量人力、物力、硬件资源（目视化看板/标语/标识）到现场，但发现员工意识并没有根本上的转变，从6S和目视化输出上还只能算形是，而不是神是。

管理方法选择：准备好材料及制作设备清单，提倡看板制作活动；标识制作活动。

7）未发动全员一起做改善；公司推行6S过程中只在一部分区域内实施推进，未覆盖到企业的方方面面，导致管理者的意识形态层次不齐，两极划分形成。

管理方法选择：搭建完整的组织机构；职责划分实施样板先行，非样板学习，定期评价机制。

8）在闭环管理中未做到透明化，也就是成绩公开、问题公开、激励考核公开。

管理方法选择：竞赛和宣传看板制作；项目过程管理机制。

9）一线员工未参与到6S管理中，例如：交接班工作开展，解决上班下班遗留问题追踪等。

管理方法选择：交接班制度；三级确认点检实施表。

10）内部三级检查组织（自检、互检、他检）监督团队不能履行其职责。

管理方法选择：三级确认点检实施表；项目闭环管理制度化。

综上所述，针对“东施效颦”现象，主要原因是企业重技术轻管理所致，主要表现是企业对6S管理的认识不够，员工对6S理解不深，参与度不够，对6S理解存在误区。冠卓咨询基于多年的成功案例，总结出了一套帮助企业长效落地的方法论。冠卓咨询经过多年的实践论证，能够为企业抓住两条“平行线”（技术路线和管理路线），帮助企业有计划的推进管理项目。一条线从内部基层员工认识入手，制定长效的管理推行步骤方法，再结合技术路线的工具、方法，处处提倡全员参与，鼓励自主改善。冠卓咨询这套独具特色的管理方法，最终能帮助企业避免6S和目视化的“东施效颦”现象，真正为企业建立符合其自身发展的6S和目视化管理体系。

作者：白兴

编辑：吴金明