“SMART”原则真的是有效的吗？

最近，我一直在想设定目标时的“SMART”原则是否真的是合理有效？我们都知道“SMART”原则是指任何目标的制定需要明确满足以下五个要求：

Specific（明确的）

Measurable（可衡量的）

Achievable（可达成的）

Realistic（实际可证明的）

Time-bounded（有时限的）

这套理论的提出者是彼得•德鲁克，被称为是现代管理学之父。我并不是想完全否认这个理论，而是作为一名从事精益管理的实践者的思考。我相信这个理论也是需要辩证的进行理解和实践。

在我看来，“SMART”目标原则是假定“固有现实”是合理的，并以此为依据对未来目标进行界定限制。这种思维会与精益五大原则的最后一项“尽善尽美”有某种程度上的冲突，毕竟“尽善尽美”必须是不断打破限制，向完美的方向不断的靠近。在精益转型的推动中，主要的形式是以项目推进，但是如果把精益转型只是看成项目，那一定会失败。最本质的原因是，项目一定是有周期的，但精益的道路却是一条没有设限的无尽旅途。

在“SMART”原则中“Achievable”（可达成的）在精益的推进中，不应该作为一个标准。如果一个团队将他们的目标设定成他们已经可以想象实现的结果,就很可能不会产生任何突破性思考和创新。在推进中，我们都会对项目进行一个远大目标的设定，比如是效率提升30%-50%，在制品下降50%-80%，不良率下降30%等。这种设定并不我们盲目的自信，而是“尽善尽美”原则的体现。

假如我们将目标设定在指标5%-10%提升，很多时候只要团队对问题多关注就可以，而不会有动力去思考。但是，若我们将目标订在以原有工作方式根本不能达成的水平，就可以促进团队进行更紧密的合作和思索，寻找更加有效的方法，进行更深度的变革。最后哪怕我们仅达成45%的提升，虽然没有达到目标，但还是会比设定5%-10%提升的目标要更有效果。

当然，这个前提是组织的文化一定要允许试错，并可以给团队足够的支持，整体氛围是开放和尊重的。如果仅以KPI为导向，有人在时间内没有达成而会收到责备和惩罚，那么就可能是团队成员因为害怕而失去信心，也不会有更进一步的改善和提升。

在很多企业刚刚推行精益管理时，人们对“价值”、“浪费”和“流动”并没有概念，更不用说让他们理解他们现在90%以上的工作根本不会创造价值。所以，但我们告诉客户需要提升50%效率和降低50%的库存，他们都认为是天方夜谭，是“Mission Impossible”。这并不怪他们，而是他们用了“SMART”原则对自己设限，“可达成的”纬度使他们本能依据现有的能力和思维进行评估，当确认不能完成时，就会产生不可能的想法。

精益变革就是需要打破固有的思维，去尝试新的方法才会有不一样的结果。精益需要我们相信“潜力优先于当前能力”。如果只是用加减乘除的思路来解决问题，那么我们的水平和小学生又有什么区别呢。

推进精益是一场变革！因此，打破传统的范式需要我们明确可以超越“SMART”原则的思考。事实上，我们需要团队并不知道如何达成他们的目标，这样才能使他们从传统的范式中解放出来，采用不一样的思考方式和工作方法来尝试。

我们需要用精益的理念、技法和工具，挑战我们固有的思维，工作方法和行为模式，以支持我们“尽善尽美”目标——零损失、零缺陷、零伤害、零客户等待时间,等等。

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