IE为什么要改善能量场
从前，旁人会问，你的工作是干什么的？什么是工业工程IE？时间久了，我也从原来的尽可能的向别人描述什么是IE，都干些什么工作，到现在，我也不想再口头表达解释。为应联盟的征文邀请，我想借此，用亲身经历IE小故事的描述来表达我对工业工程IE的理解。
1 指示，授权，目的
记不得是那一年了，在一个五金工厂，一日接到领导的指示，要解决一件因混料无法使用的配件，以导致某个工段因待料停工。领导指示内容“你去全权解决下，这些配件车间急需要用。”
▌现场信息收集
我来到现场，在一个偏避的角落里，找到了这一批配件，无计量，无标识，无归属，我打开装配件的包装袋，看到里面装的是自制配件名叫压紧圈，配件特点，单个、单个放在一起后容易扣环，需要人工解散才能正常使用。此批有问题配件里，是大小不同规格混扣在一起了。解开区分后便可以正常使用。
▌问题来了
人工解开后就能正常使用的问题自制配件，为什么没有人来解决？要等到停工待料了才来关注？是谁混的？责任单位是谁？
▌现场信息收集
配件生产到使用过程会产生混料可能的地方
机加生产完交接到中转仓的过程
中转仓内部物料收发管理过程
中转仓出仓至抛光加工工段过程
装配使用发现混料过程
▌问题来了
了解过程中，四位部门主管分别推脱并证实自己没有混料的可能。并拒绝安排人员去人工分拣这批混料的配件，那怕某工段因此配件供应不良而停工待料。因为谁解决就是谁承认了这批混料的责任。
质检部门也是无计可施。并诉苦 “我们质检部总不能每次发现他们混料我们就自己去分拣”。
2 对策
▌对策原则
安排人工分拣混料配件，先不问责，第一时间恢复生产。
由质检部组织，四方因果单位分别派员工集中，进行混料分拣工作。
▌对策实施过程
质检组及三方单位分别拒绝配合的情况下，在相应的协调下，总算勉强派人员完成了混料分拣工作。第一时间满足工段生产所需配件。
▌追责过程
物料分拣后，让人把两个规格的配件计量重量分别记录了一下（具体是多少不记得了，打个比方重量如下）。
A规格的45公斤，B规格的15公斤（此配件在自制生产打包分装时以15公斤为单位/袋）。
根据数据显示，一袋 B配件跟三袋A配件混在一起了。
▌问题来了
谁才是混料责任人，谁有混料风险？
▌信息分析
机加车间：生产、装袋、交接过程如无意外，无混料的可能。
中转仓：现场物料相近，但标识不明显不易于区分。稍有不甚会加大下工段混料风险的可能，需改善。
抛光工段：数袋配件倒入抛光设备内进行抛光作业。是将一袋B混入三袋A中的实施者。（分拣后的A、B料数量就是证据），一袋B料，混入数袋A中，就算中转仓有误，那该岗位的操作者自检工作是否做了？该岗位管理者，在发现混料后不及时处理或协调中转仓进行管理改善反而随之任之，是否有管理责任。
装配车间：当生产过程中发现混料情况，在排除自己混料可能的情况下，应当第一时间向质检部门申报协助解决直至有结果，必竟此车间因此混料造成的停工待料为第一“受害”部门，而不是将混料产品退还给车间或任意放入无人管制区域。
质检部门：对混料岗位是否有操作工自检要求及相关培训？混料情况的解决组织应对流程是否不清晰？在混料影响生产的情况下，质检部门第一时间是去追责，还是尽可能解除混料对车间造成的待料停工损失？在大家都认为“谁主动解决就是谁的责任”的情况下，质检部门如何用正解机制响应去破除。
3 善后、问责
在相关真相、数据都显现出来时，责任方及潜在责任方无处藏身。无需我们过多的指责，而在这个过程中，那些无辜“受害”部门，顶着被问责的风险仍然配合参与改善的相关部门应给予相应表扬和鼓励。也为质检部门未来解决混料工作所需协助铺垫正能量。
作为我们是IE，我们职责只需向领导及相关部门提供决策所需的信息和数据。至于领导如何问责和调整机制，由领导决策。用一句话形容，IE职责某种程度上，便是把当下的管理真相呈现出来。
随后，我编写了一封邮件，发至领导及相应单位负责人和混料责任人处，呈显数据及事情真相，还有对这个过程中虽有不情愿但仍配合直至解除生产线因料停工损失扩大的风险给予“敢于承担”“负责任”的正面感谢和表扬。以此回应领导的授权及事情解决的过程和结果。
4 事后反思总结
在一个能量场，比如“谁主动、谁主张解决问题就是问题责任者本身”如此负能只会让可怕的问题隐藏在角落里，永远都得不到解决也不会产生任何正确的反应机制，也因此同样的问题会重复出现。“谁会干，就由谁干”如此不负责的负能，只会让负责的人不断身负重履直至不堪重负，而真正要负责的人却冷眼旁观。所谓责任便是你的岗位职责所赋予的使命。
以上事件，属生产过程中的小问题。然而，很多大问题是由小问题引发而至。在过去，有些人不明白，为什么IE总是会翻看了解这个部门的过去的制度，规定，要求，因为需要用此去对比当下现场的执行，尽一切可能的找到管理不善的主因。
在一个公司，部门，或是班组，能量场非常重要，他直接影响着执行，管理，延续。管理在一定阶段是非制度和标准所左右的。但进一阶段没有制度和标准又是万万不能的。IE会把握一切机会，想让生产管理量能回归正常，因为只有如此管理才会回归正常。
IE常说，我是做改善的，作为管理者，也常会说，我是做管理的。说的没错，IE重于改善，管理重于延续。唯有改善+延续才是助力于企业长寿的不死药之一。
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