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发布时间: 2024 - 04 - 28
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不管是盈利性还是非盈利性的企事业单位,现在都在追求管理的高效性。所以都纷纷开始引入各种先进的管理措施或者方案,目前讨论度比较高的就是精益化生产管理和六西格玛管理。其中,不少人都不知道六西格玛管理是什么。六西格玛管理是什么?这是一种以数据为基础的质量管理方法,可通过改善企业质量流程管理的技术来实现“零缺陷”。即通过降低缺陷和变异,提高工作过程的稳定性和一致性,从而提高产品质量和客户满意度。六西格玛管理的核心理念是通过分析找出问题的根本原因,并通过改进工作过程和优化资源配置来解决问题。在实施过程可分为以下几个阶段:1、定义阶段:明确问题或项目的目标,并制定详细的计划和指标来衡量改进的效果。在这个阶段,需要明确改进项目的范围、目标和关键步骤。2、测量阶段:收集现有工作过程所产生的数据,以了解当前的绩效水平和问题。3、分析阶段:通过数据和统计分析,找出问题的根本原因,并确定改进的关键因素。在这个阶段,可以适当使用各种统计工具和技术,比如直方图、散点图、因果图等。4、改进阶段:基于分析的结果,制定和实施改进计划。通过优化工作过程、改进资源配置和培训员工等手段,来解决问题和提高效率。5、控制阶段:确保改进措施的效果能够持续保持,并建立稳定的工作过程和管理机制。在这个阶段,需要制定控制计划和监测指标,以及培训和激励员工。六西格玛管理是一种基于数据和统计分析的管理方法。其可快速找出问题的根本原因,并通过改进工作过程、优化资源配置来解决这些问题。同样的,企业可以根据实际情况来判断是否需要引进该管理模式。‍
作者: 赵越
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在生产过程中,我们经常会遇到异常情况:设备故障、物料短缺、人员请假等。从精益生产的角度,要理解异常,必须与其对应词“正常”联系起来理解。何谓异常,即和正常不一样的情况就是异常。异常如何发现呢?我们必须把我两个关键词:“标准”和“目视”。建立标准以识别异常,目视管理以暴露异常,没有标准就失去了判断正常和异常的基准,也无法进行现场管理,这也是现场改善的时候要优先进行标准作业建立的原因。目视管理是一种暴露问题的手段,不能让问题停留在心中、脑海中、电脑中,要让问题充分地暴露。目视化水平高低,可以说和部门领导、企业领导推进改善的意志是成正比的,为什么呢?①目视化水平越高,越容易被其他部门的管理者包括自己的顶头上司发现本部门的不足,所以说这是需要勇气的;②不仅仅需要承担其他部门的压力,而且还要有坚定的意志,我们要让问题充分地暴露出来,大家一起想办法改善,然后实现一个好的状态,这是需要坚定的推进勇气的,所以说目视化水平的高低取决于部门领导对于改善推进的意志是否坚定。因此,对于异常的管理,其实就是对于标准和目视管理,对于作业层面来说,有标准,有目视,并严格执行,异常就可以得到有效的预防;对于管理层面来说,出现了异常通过改善得到解决,建标准、目视化,新的异常就可以得到有效的管控。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 03 - 10
作者: 白兴
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何谓执行力?执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。所以,我们要提升个人执行力,一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质,而更重要的是要端正工作态度。那么,如何树立积极正确的工作态度?我认为,关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。   一要着眼于“严”,积极进取,增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱,决定执行力度的大小;进取心强弱,决定执行效果的好坏。   因此,要提高执行力,就必须树立起强烈的责任意识和进取精神,坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高,精神状态调整到最佳,自我要求调整到最严,认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍了事,推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。    二要着眼于“实”,脚踏实地,树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮,结果终究是一事无成。   因此,要提高执行力,就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神,坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来,从小事做起,从点滴做起。一件一件抓落实,一项一项抓成效,干一件成一件,积小胜为大胜,养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。三要着眼于“快”,只争朝夕,提高办事效率。“明日复明日,明日何其多。我生待明日,万事成蹉跎。”因此,要提高执行力,就必须强化时间观念和效率意识,弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。    每项工作都要立足...
发布时间: 2022 - 03 - 09
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想知道如何让六西格玛管理在企业具有生命力吗?冠卓咨询董事长李骅老师与冠卓咨询项目总监吴锦城老师3月03日20:00在直播间等着您,一起聊聊六西格玛那些事。直播讲师直播摘要※ 聊聊六西格玛那些事※ 六西格玛管理与企业的经营之道※ 如何让六西格玛管理在企业具有生命力?直播时间2022年3月03日20:00直播平台扫码关注【冠卓咨询】视频号预约直播,3月03号20:00我们在直播间等你哦有兴趣的小伙伴可以加我们的直播小助手为好友她会拉您进这次直播的讨论群,福利多多哦~
发布时间: 2022 - 02 - 28
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如何打破实施精益生产“开始容易,坚持很难”的困局?如何系统、有效的管理各种精益改善项目?冠卓咨询董事长李骅老师与传化化学集团制造中心生产运营部高级精益专家叶建兵先生1月19日20:00在直播间为您答疑解惑。直播讲师直播收益※ 60分钟了解精益知识体系与内在逻辑※ 用成功案例经验教你如何面对精益改善“开始容易,坚持很难”※ 如何系统、有效的管理各种精益改善项目直播时间2022年1月19日20:00直播平台扫码关注【冠卓咨询】视频号预约直播,1月19号20:00我们在直播间等你哦有兴趣的小伙伴可以加我们的直播小助手为好友她会拉您进这次直播的讨论群,福利多多哦~
发布时间: 2022 - 01 - 18
作者: 赵越
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制造企业对防错技术有着广泛而迫切的需求,“防错”的概念对产品设计和制造过程设计很有实际意义,日本许多工厂大量采用非常简单而实用的防错装置,并将其千百次的反复应用,日复一日长期坚持,出现了质量奇迹:每百万零件不合格数(PPM)下降至个位数甚至为零,产品质量显著提高。如果我们能够将防错方法应用并持之以恒地实施,定能显著提高产品质量,降低生产成本,增强顾客满意。各种失误在生产制造过程中随时随地都可能发生,其结果是造成产品缺陷和质量损失。防错技术的应用,可以有效避免或减少失误的发生,从而降低质量损失。所谓防错就是为防止不合格品的发生,在产品的设计和制造过程的设计开发中采用的技巧和方法。1、防错的实施由于设计人员的失误造成的差错会导致产品缺少应有的功能或参数不合理,这类差错会导致产品的固有缺陷,有时会造成极严重的后果。因此,必须在产品制造之前,产品及过程设计阶段就要采取防错,进行防错的设计,提前预防装配过程中可能发生的错误,要求为可制造性/可装配性而进行的防错。2、防错的管理防错管理,是由防错设计、防错的实施、防错验证和防错经验教训的沉淀四个环节共同组成的“P-D-C-A”闭环过程。其中,防错设计又包括:错误识别、方案设计、方案评估,防错流程的执行过程中需要一系列的工具进行支撑,其中在防错设计阶段,会使用到DFMEA和PFMEA分析,可利用以往成功的防错经验、可使用头脑风暴的灵感,还可以使用5Why、鱼骨图等质量分析工具;在防错实施阶段,会利用控制计划、标准化作业等将防错的要求纳入标准化作业和跟踪监控范围;在防错验证阶段,需要利用产品试错、产线试错、OK/NG样件等方式对防错装置的有效性进行验证,对于防错装置可能出现的防错装置失效,应建立应急计划,并根据防错验证的结果,作为制定对防错装置实施的预防性维护计划。防错对于零缺陷质量管理来说是注重预防,能够在过程中最大限度地避免不良的发生,...
发布时间: 2022 - 01 - 14
作者: 李国松
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设备的一生,故障率都是在变化的,从故障的浴盆曲线我们可以得知,设备的故障期大致可分为三个阶段,即初始故障期、偶发故障期和磨损故障期。从上图可以看出,新设的故障率是较高的,特别是机械类故障较多,因为机械部件都存在磨合期,在这个时期内,由于机械部件的配合、间隙、啮合等存在差异,运行时就容易出现故障,这段时期我们称之为设备的初始故障期。设备使用一段时间后,就会逐渐趋于稳定,故障率明显降低,故障表现也存在规律性、周期性,这个阶段的设备状况是最好的,故障率最低,这就是设备的偶发故障期。在服役6-8年甚至更长时间后,设备明显出现老化倾向,这个时期机械部件会出现磨损、变形等自然劣化,导致配合间隙加大、振动、松动等问题,从而导致机械故障频发,而电气元件在长时间的使用中,其寿命也逐渐到期,如果保养不到位,还会存在灰尘覆盖、散热不良等问题,导致电气故障也开始发生,这个阶段故障率明显升高,设备步入磨损故障期。针对设备在不同时期的故障特点,其维护策略也应该有不同的设计,本次我们主要探讨一下,设备在初始故障期,其管理策略是怎么样的。设备初始故障期,就好像人的婴幼儿时期,容易生病。这段时期,由于设备机械部件处于磨合阶段,机械部件之间的磨损量会比较大,会存在大量的磨损碎屑进入到润滑系统和设备间隙中,会污染设备机体。在这个阶段,我们需要制定相应的维保策略,来缩短初始故障期的时间,具体策略如下:1. 润滑油品的及时更换:机械部件之间的磨损碎屑,很容易导致润滑油品被污染,这个时候,要加大润滑油品的更换频率,已确保润滑系统的清洁度,保障机械部件不受到碎屑的损伤。比如我们购买了新车,运行1000公里或者1个月后,必须到4S点更换一次机油。2. 螺丝的紧固点检:对于振动较大的部位、设备关键部件、运动部件等部位的螺丝,加强点检,这个动作往往会被忽视,以为新设备不会存在松动的问题,但恰恰相反的是,在...
发布时间: 2022 - 01 - 13
作者: 杨兆平
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拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产(Just In Time)”得以实现的技术承载。这也是大野耐一从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产,前工序将零件生产出来“推给”后一作业加工,在拉动式生产中,是后工序根据需要加工多少产品,要求前工序生产正好需要的零件。“KANBAN”就是在各个工序之间传递这种指令的工具。与拉动式生产相对应的是推动式生产(Push Production)。在推动式生产中,每一工序都根据生产计划,尽其所能地生产,尽快完成生产任务,不管下一工序当时是否需要,很显然,这种模式的先天缺陷就是如此。KANBAN的本质是通过一种载体来连接上下工序的需求信息。上下工序只有在断开的离散型布局条件下,需要用载体传递信息。因此,精益生产首先应当首先尽可能将上下工序进行连续流改善,只有在无法实现连续流的断开工序间,KANBAN拉动才有实际意义。拉动生产模式的本质仍然是通过库存来实现的,要在超市里面设置库存的前提是得按照预测进行生产,否则即便是超市的零部件也有可能成为呆滞。因此,拉动生产对预测的要求非常高,随着预测需求的变化,需要动态调整超市看板卡片的数量,以此来实现库存控制。虽然拉动式生产方式看起来无比美妙,但也不是所有的业态都适合。乘用车行业零部件厂商对于拉动式生产运用较多,是因为主机厂会提供相对准确合长期的需求预测计划给到供应商,而汽车产品的生命周期通常都较长,库存或呆滞的风险相对较小。对于完全按单式生产、不确定的需求、定制化需求的产品个人认为不适用这种模式。首先是这种类型的订单通常也没有相对准确的需求预测,超市卡片的数量(库存控制)没有计算的依据,很容易导致库存积压;其次,由于需求的不确定性,超市里面的零部件很可能存放较长时间也不会被使用,形成库存压力。对于任何一种理论的实践应用,笔者的观点是需要摸清适用条件,而非盲目照搬。拉动式生产也...
发布时间: 2022 - 01 - 12
作者: 白瑞丰
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20世纪70年代,美国匹兹堡大学教授T. L. Saaty在负责美国国防部的一个关于电力分配课题时,发现课题中各种影响因素相互作用,而且子因素众多,由于当时时间上、数据量上都明显不足,Saaty教授构建了一种定性分析与定量分析相结合、无需大量数据统计的结构化模型——层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP)。通过将层次中各因素成对比较而确定相对重要度,然后在结合了人为判断的情况下,确定各因素相对重要性的排序,不仅很好地完成了当时的课题,而且于1977年在第一届国际数学建模会议上正式提出,引起学术界的关注。层次分析法属于运筹学范畴,是一种多目标决策方法,广泛应用于科学研究和生产实践中。层次分析法(AHP)是为了达成决策目的,将与目标相关的因素划分为目标、准则、方案三个层次,通过构造成对比较矩阵,在层次中定性分析出各因素的相对重要度,最终通过计算确定各个因素的权重。AHP的实施步骤:1. 对问题所涉及的因素进行分类,构造一个各因素之间相互关联的层次结构模型。处于最上层的是预定目标,中间层元素是准则(或有子准则),最底层一般是解决方案。如图1-1所示。 2. 构造成对比较矩阵。成对比较的元素aij表示的是第i个因素相对于第j个因素的比较结果,这个值使用的是Santy的1-9标度方法。如图1-2。由判断矩阵计算被比较元素相对权重。3. 层次排序与一致性检验。计算判断矩阵的最大特征值λmax,并判断矩阵的偏差一致性指标CI。其中n为判断矩阵阶数。随机一致性比:RI是平均随机一致性指标,根据表1-1可查各矩阵阶数对应的值。计算结果CR<0.1时,判断矩阵的一致性合格,反之则需要对判断矩阵进行调整。 表1-1矩阵阶数与RI值对照表矩阵阶数n12345678910RI000.520.8...
发布时间: 2022 - 01 - 11
作者: 白兴
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一、精益化班组管理:是指以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式,同时,它又是一种理念,一种文化,一种追求卓越的历程。与精细化管理强调的“管到细节上,把细节管住,每个时刻都处于受控状态”相比,精益化管理要求投入的人、财、物要产生应有的效果,是对精细化管理的提升,更加注重结果和成效,其目标是精益求精、自我超越、持续改善。在班组管理中倡导和推行精益化管理,就是要在生产施工中以最小的投入,取得最大的产出,把最终成果落实到企业的效益最大化上来。同时,通过实行班组精益化管理,还可以让最基层员工了解精益生产知识,掌握消除浪费的方法,提升全员的节约意识和创新能力,促进班组建设更上一层台阶,从而实现企业的持续健康发展。班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小,五脏俱全。搞好班组建设,要做到以下几个方面:Æ 首先,要确立班组长的领导地位Æ 其次,要根据生产六大要素进行组织建设① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息② 设置班组六大员•   班组长:懂管理、懂技术         · 质量检验员:进行过程抽检和巡检工作•  核算统计员:要了解不良品、返工品、报废品等情况•  设备管理员:管理设备           · 材料管理员:收发料管理•  生活卫生员:负责员工的生活和纪律二、班组长七大任务之一:现场质量控制1、全员质量意识2、质量标准化作业3、过程质量控制4、产品品质/不良分析5、质量改善目的:解决质量问题 ...
发布时间: 2022 - 01 - 10
作者: 纪宏哲
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精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精、尽善尽美、永无止境地追求七个零的终极目标。精益生产的关键是管理过程,包括人事组织管理的优化、大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不生产附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和高效率对市场需求作出最迅速的相应。工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此,最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天,精益生产采用灵活的生产组织形式,根据市场需求的变化,及时、快速地调整生产,依靠严密细致的管理,通过“彻底排除浪费”,防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的,精益生产必须能很好地实现以下三个子目标:零库存、高柔性(多品种)、无...
发布时间: 2022 - 01 - 07
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