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华为的“增量管理”,不服不行!

日期: 2023-09-28
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在瞬息万变的互联网时代,整个社会遍布互联网思维,颠覆了很多传统的行业。不过,仍然有一家公司不仅没有被颠覆,并且一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续地增长,并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。


这就是赫赫有名的华为公司。


古人说,定然后能静,静然后能安,安然后能虑,虑然后能得。“定”就是定位、定战略、定文化、定原则、定机制......,定了,一切就静了,因为你的“心”就不浮躁了,才能安心专注谋划行动,每一步的前进在外界看来似乎慢如小龟,但从未停滞,量变的过程就是质变,成功的结果自然得到。华为,越来越成功,已经成为中国人人生三件不能逃脱的事情:死亡、纳税、华为。


华为,成为民族骄傲,任正非,成为世界企业家脊梁。


这一切,与华为绩效管理的“增量管理”分不开,这是“阿米巴经营”中国化成功的典范。


那么,华为公司在推进“增量管理”上有什么样的独特方法呢?

让一家公司实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%。

方法其实很简单,最核心的就是“减人、增效、加薪”。

企业一定要牢记这六个字。


一、由工资倒推任务很多公司做预算时,一直是给下属安排任务,这就等于“逼着”下属去做。

华为的做法恰好相反。只有一个规定:首先给他一个工资包,他想拿多少工资,按比例倒推出他的任务。例如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是,一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。

只有这样,最重要的是将核心员工的收入提高,而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力成长。

公司要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不降低。

员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。


而企业最痛苦的是什么呢?


低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。

此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。


很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。

如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在

这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。


二、提高人均毛利但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。


华为首先将毛利分成6个包:


1、研发费用包

2、市场产品管理费用包

3、技术支持费用包

4、销售费用包

5、管理支撑费用包

6、公司战略投入费用包。


而且要找到这6个包的“包主”,让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有35%是业务费用,15%是净利润。

目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000块钱薪资,大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。


这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。


人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。


如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。


三、减人,也要增效一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。


比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题:要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,至少思考3点:

第一是一定要搞明白为什么要招这个人?

第二是他独特的贡献是什么?

第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?

在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。

企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。


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