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工厂管理实践
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2017 - 02 - 21
5S管理与其他管理活动的关系 1、5S现场管理是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。2、5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显着的效果。而5S现场管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显着效果来增强企业员工的信心。4、5S是现场管理的基础，5S现场管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S现场管理活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。 分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”
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2017 - 02 - 17
对班组建设的几点看法 班组是企业改革与发展各项措施的最终落实者，班组建设工作也是工会务实地开展群众性生产工作，配合企业搞好安全生产的重要手段。上面千条线、下面一根针，凸现了班组建设工作的重要性和迫切性。面对新形势，新要求。如何在班组建设工作中巩固已有的成果，促使更多的班组拓展自身的潜能，创出自己的特色。通过多年参与班组建设季度考评和到生产单位工作锻炼的实践。一、班组建设工作的现状公司长期以来，非常重视班组建设工作，不断探索班组建设的新思路，公司工会也将双组共建，即班组建小家与班组建设工作紧密结合，常抓不懈，使班组的管理水平和职工素质都不断提高。在安全、技术、学习、服务、效益五个类型的创建工作中目标逐级提升。近年来，我们看到，班组建设提升水平参差不齐：班组民主管理的内涵和外延需要拓展；班组建设与创建学习型组织的要求还不适应；人才竞争的舞台不够活跃；需要更强的凝聚力促使班组人心思齐，人心思进。　　二、班组建设需要进一步加强的几方面工作1、班组的民主管理内容需要充实。班务公开和民主生活会是班组民主管理的主要形式。班组的工作计划、完成情况，经济责任制考核和职工关心的重大事项是其主要内容，与班组成员工作、学习、生活息息相关的大小问题都是班务公开和民主生活会的重要议题，都应该涵盖其中。这些内容是否能够全面地、有效地充实到班组管理工作中，让每个成员充分酝酿、了解，直接影响到班组内部的团...
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2017 - 02 - 16
企业对精益六西格玛项目及人员的选择 选项和选人是精益六西格玛、成功推行至关重要的要素。在选项选人时要舍得时间和精力的投入，从海选到筛选，再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。企业在初期选项时都会感觉茫然，有点“老虎吃天，无从下手”的感觉，这也很正常。核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否解决的是企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致项目失败。去年我在一个机械加工企业去做咨询，当时选择了12个项目，到后来做成了10个项目，有2个项目效果不尽人意。就这2个所谓的失败项目究其原因，一方面是选项时未深入对其可行性和运作风险进行分析、评估；另一方面是组建项目团队时纳入的人员不合理。这2个项目都属于行业难题和技术难题，其中影响的可能严重原因有上百项，意味着项目范围很大。当时我建议对这类项目进行分解，分成若干小项目逐一突破，最后整合即可，但推行单位领导意见是，客户对此问题要求急需解决，尽快拉入一期项目，组建团队来分析、解决。在急于求成，妄自尊大的情况下，确定了该项目，团队组建也草草了事，...
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2017 - 02 - 15
工业工程：高工资背后的低成本 记得前几年看到网上报道说富士康的普通工人薪资达到了4000元/月，真是让人艳羡不已，钱多毕竟是好事，可是仔细想想，也感到很奇怪，富士康是有名的电子代工企业，行业利润并不高，也就是成本很高，所以必须借助较低的人力成本来获取较高的利润，可是富士康这样高薪招工，成本怎么会比别人低呢？其实很多人在这里陷入了一个误区，高薪是薪资总和，只是成本的一部分，跟成本相关的还有效率和利用率，如果这两个方面可以提高的话，那么单位成本还是可以很低的。富士康这样的高薪资低成本其实是靠管理出来的，IE在其中应该发挥了很大的作用。郭台铭就曾说过“模具是工业之母，工业工程师工业之父”这样的话。效率这个指标其实在很多公司都会做管控，最简单的用标准工时就可以完成。比如要求在规定的时间里面完成规定的数量，这样可以最大限度的发挥人的效率，否则你的绩效可能就会降低，当然也可以采用计件的方式，这样人们为了完成更多的产品，赚更多的钱，其工作效率自然会有所提升。然而在很多时候光有效率是不够的，我们请人来工作，如果是计时工作制的话，当然希望人们能够一天8小时都在工作，可实际上真的是这样吗？不是！不合理的工作分工及设备布局使得人的利用率并不高。最简单考察利用率的方式就是你盯着一个人，看他一天都在做什么，其中哪些时间是在浪费，当然这些浪费并不是说工人没在工作，而是上班了却没法做有用的事。比如，一...
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2017 - 02 - 14
精益变革中的领导角色及日常改善的新算法 改善真正的含义，我们大家都谈论过，就是涉及所有人的每一天、每一地、每一人，持续地改进。改善并不仅仅是一个5天的快速改善周，或者是搞搞5S或做做TPM就可以了，尽管这些基本的工具经常被用来组织一个跨部门团队来快速验证改善方案；改善也不仅仅是授权给一个下级改善办公室或小团队去推进，而高层仅仅是关注战略及创新就可以了。改善包括以上这些内容，但还有更多。很多组织在可见的、单独的、与其它企业有直接竞争的流程中利用改善工具取得了一定的成绩，但是当他们尝试将持续改善推广到其他非直接生产领域，如计划部门、职能部门等，尤其是各支持部门及高层的时候就会遭遇巨大的挑战。因此，达到"处处改善"的境界绝非易事。接下来的话引自《现场改善》作者今井正明的著作: “我们经常会遇到对JIT（准时制生产）的狭隘理解，比如仅仅关注于交付的问题。事实上，JIT要广泛的多。它必须覆盖整个价值流，从原材料到最终用户，每一个步骤都要应用到。因为JIT会消除浪费(所有现在不用的，过量的存货都是浪费)，价值流中的每个流程都应该具备柔性及能力在有限的时间内快速响应客户的需求，那才是真正的JIT。”这句话出自于1987年，那时“精益”这个词还没有成为专用术语，我们对TPS的理解也仅限于简单了解到的一些概念，如JIT。今井正明认为，“流动”改善必须贯穿整个企业，贯穿到...
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2017 - 02 - 13
智能工厂常见的三种建设模式 由于各个行业生产流程不同，加上各个行业智能化情况不同，智能工厂有以下几个不同的建设模式。 从生产过程数字化到智能工厂 在石化、钢铁、冶金、建材、纺织、造纸、医药、食品等流程制造领域，企业发展智能制造的内在动力在于产品品质可控，侧重从生产数字化建设起步，基于品控需求从产品末端控制向全流程控制转变。因此其智能工厂建设模式为： 一是推进生产过程数字化，在生产制造、过程管理等单个环节信息化系统建设的基础上，构建覆盖全流程的动态透明可追溯体系，基于统一的可视化平台实现产品生产全过程跨部门协同控制。 二是推进生产管理一体化，搭建企业CPS系统，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统集成，促进企业内部资源和信息的整合和共享。 三是推进供应链协同化，基于原材料采购和配送需求，将CPS系统拓展至供应商和物流企业，横向集成供应商和物料配送协同资源和网络，实现外部原材料供应和内部生产配送的系统化、流程化，提高工厂内外供应链运行效率。 四是整体打造大数据化智能工厂，推进端到端集成，开展个性化定制业务。 从智能制造生产单元（装备和产品）到智能工厂 在机械、汽车、航空、船舶、轻工、家用电器和电子信息等离散制造领域，企业发展智能制造的核心目的是拓展产品价值空间，侧重从单台设备自动化和产品...
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2017 - 02 - 10
6S管理给鞋厂带来的好处 随着6S管理在企业中的实施，6S管理被很多中大型的企业所导入。6S管理在企业中的实施，很好地改善了企业的生产环境，提高了企业的生产效率等。那么企业实施6S管理应该从哪方面着手，全面向安全标准化推进。1、整理整顿、定置规范化是基础。根据生产现场实际运作，对工作区域划分、工具器具、货品管理等进行细化、完善，明确分工到个人；现场通行道路整治，对设备墙面、窗户的粉刷及更换做统一标准；工具哪里取回放到哪里原则，增强标准意识。 2、生产现场设备管理，工器具使用放置，是否标准规范，标示牌的悬挂是否规范等。在设备检修中融合企业设备检修标准化规范，查看各项步调是否协调有序，确保6S现场管理在工作中实际进展。 3、培养职工良好习惯，提高素养。6S管理梳理各项工作秩序，同时也深入影响到职工的思想意识，引导职工上标准岗、做标准活，规范一言一行，将自身形象融入到企业形象，促进积极转变被动思想提高素养。强化安全生产保障体系，从以下四个子体系内容考虑：思想保证体系、组织保证体系、工作保证体系、监督保证体系。企业运营6S管理，进行长期坚持推行，达到素养阶段，就必须实行分工管理、逐级负责、全面监督、层层考核。坚持全员、全过程、全方位、全天候的管理原则，突出系统管理的思维方法。6S管理非仅大扫除活动，落实到细节，精细化落地推行，长期坚持需监督检查、薪酬绩效等结合...
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2017 - 02 - 09
精益生产在中国的经典成功案例 精益生产案例一：一汽大众准时化生产第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。1.开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2.该厂准时化生产方式的特点1、目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式；2、采用精益生产“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产；3、向工序间在制品为“0”进军；4、实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；5、工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；6、“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地...
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2017 - 02 - 08
TPM应用于物流设备管理 TPM管理以“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质”为目标，以“5S”为基础，全员、全系统、全效率动员起来，从总经理到第一线工作人员全体人员参与，通过重复的小组活动，把设备维修保养理念融入制造过程，排除无计划的设备维修，解决无计划停机，TPM管理以小组活动为基础，涉及设备全系统，目的是提高设备的综合效率。达到设备“零缺陷、零故障”的目的。TPM管理是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。TPM管理理念思想在引入中国后，国内企业一直注重把它作为高效的生产管理工具使用于生产制造领域。作为一个高效的管理工具，我们尝试把它引入到企业物流设备管理的实际运作中，在引入TPM理念工具后， 我们发现对TPM解决物流设备分布广、流动性大，作业环境恶劣的问题是一个高效的解决方法。在TPM管理用于实际的物流设备管理操作中，我们可以按以下的方法分步骤执行。 设统一的设备台帐要在物流设备管理中引入TPM管理，首先需要将所有分散的物流设备统一划归一个部门管理（以下简称设备管理部），将所有的设备统一编号，建立设备总台帐，由设备管理部统一管理，并根...
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2017 - 02 - 08
六西格玛管理实施流程 （一）六西格玛实施前准备六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Bench marking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)、威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势与劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(Balanced Scorecard)，平衡计分...
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2017 - 02 - 07
看板管理中的几种特殊看板 看板管理的特殊看板有哪些，他们分别对现场管理有哪些作用？下面冠卓咨询专家团队总结了以下内容：看板管理1：特快看板特快看板是在零部件不足时发出的。虽然它的作用与取料看板及生产看板的作用相同，但特快看板仅限于在异常情况出现时才发出，而且使用之后一定要立刻收回。例如，当后工序的搬运人员去前工序的在制品存放处领取物料时，发现某种零件A没有足够的数量，此时，他将采取如下措施：①发出关于零件A的特快看板，把它放入被称为“红箱子”的特快看板收集箱中；②按下设在看板收集箱旁边的对应生产零件A的工序之警示灯按钮，点亮代表零件A的电灯，表明“必须加速生产零件A”。这时，亮灯提醒生产零件A的作业人员，必须立刻生产零件A，并亲自将之送到后工序，同时对这次缺料而道歉。看板管理2：紧息看板紧急看板是为了应付不合格品、设备故障、额外增产、周末增产等而需要一些库存时，暂时发出。此种看板可以取料看板或生产看板的形式使用，但使用后一定要立即收回。 看板管理3：连结看板如果两个工序乃至两个以上的工序紧密连结着，以至于可视为一个工序，则这些相连结的工序之间就没有必要交换看板。在这种情况下，这些工序间可以使用一张共用的看板。    像这样的看板就被称为“连结看板”。例如，在热处理、电镀、冲洗、喷漆等工序之间，就可以使用这种连结看板。因为这些工序所生产的零件制...
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2017 - 02 - 06
现场管理“金三角” 日前，精益企业中国LEC和精益六西格玛委员会LSSI联合主办了的“丰田管理模式介绍和实践分享”活动，刘博士分享了很多丰田的亲历故事。刘博士是组织能力发展、精益转型方面的资深专家，早在1989年就加入了丰田汽车，从基层岗位做起，成长为丰田汽车的高级经理，负责丰田澳大利亚分公司的制造能力开发和丰田生产系统的推广。 故事：有一段时间，我去其他国家实施项目，过了挺长一段时间回到澳洲，发现车间里面的绩效掉了一大截，例如产量、质量等。我去到车间一看，发现很多岗位的标准作业表没有了，有一些岗位的员工没有遵从标准作业在操作，于是去找当时车间的负责人指出问题所在，该负责人很傲慢地拒绝了我。为了阻止这样“不对的做法”继续下去，我只好去找当时派到工厂的日本高管，拉他一起到车间现场去看，看完之后日本高管很是震惊，然后立马要求对标准作业进行整改，并且从此每个月定期去车间现场观察。此后，工厂的绩效逐渐好转。1、可视化你无法管理你看不见的事情。当你无法看见时，你不知道现在事情进展如何，当前状态如何，是好是坏都不清楚，何谈管理，简直就是抓瞎。所以，现场管理的第一件事就是需要将现场进行可视化。这样一来，你能清楚地看到当前的产量、质量、设备状态、人员状态、库存状态、安全记录等等，而不是需要打开电脑、登录系统、查找表格才能知道。 2、标准化当你能看到之后，已经取得了很大...
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2017 - 02 - 04
班组安全文化建设管理 搞好企业的班组安全管理，是企业的一项最重要的基础工作，它对搞好企业的安全生产具有重大的意义。安全文化是广大职工在安全生产实践中形成的共同的价值观念、行为习惯和行为准则，是以人为本的安全管理。创建企业安全文化的目的，就是把安全管理提升到文化管理，建立安全生产的长效机制，为企业安全生产提供强有力的精神动力、思想保证和智力支持。也就是要以提高全体员工的安全文化素质为主要任务，以预防事故为主要目的。通过创造良好的企业安全文化建设氛围，对全体员工的观念、意识、行为等形成从无形到有形的影响，从而减少、杜绝各类事故，实现安全生产目标。按照电力企业安全生产“安全第一，预防为主”的原则，预防事故的发生是班组安全生产的上上策。那么班组安全生产该如何做好预防呢？个人认为，企业的安全文化在班组安全管理中起着至关重要的作用。一、加强班员安全教育，形成“安全第一”的良好氛围提高每个班员的安全素质，是个很重要的问题。一个人的安全素质，是一个人的安全知识、安全行为、安全思想的综合体现。应该说，班组人员通过安全教育、安全培训、安全知识的学习之后，对各种规程、制度和国家有关安全生产的方针、政策、法规有了一定的了解，使职工具备了一定的安全素质，但随着科学的不断发展，各种新技术、新设备的不断涌现，班员急需提高技术素质。一些发达国家对企业员工的素质提高是非常肯花大力气，出大价钱的。事实证明，...
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2017 - 01 - 18
作业现场问题解决的开展方法 在生产现场我们总会遇到各种各样的生产问题，这些问题通常回使生产效率降低，所以及时的解决现场问题，是作业人员必不可少的能力之一。今天让我们来看一下如何着手解决这些问题吧。1. 所谓的问题一般指的是什么一般制造业企业的运营主要从经营理念・方针、成本・收益、安全卫生・环境、质量・商品力、生产・保全、人才培育・顾客这六个方面来考虑，利用这些方面来设定目标、统计增长率、比较基准（和竞争对手比较）、测定该有的状态（理想状态），但是当现实的实际成果与测定的理想状态产生差距时，问题就出现了。 2. 阻碍问题解决的七个障碍我们在解决问题时通常会受到各种因素的阻碍，而这些阻碍解决问题途径的因素缺往往是我们所认可的：所谓的常识、保守・维持、专业・经验、约定・规章、习惯・惯例、放弃・简单地下结论、批评・反对一般在现场解决问题的形式也有四种：低水平：问题解决之前（无视・放置）问题放置型--不具备抓住问题的能力① 因机器故障来不及生产—修理完后加班生产② 生产线的停产反复发生③ 次品经常发生并流到后道工序   初级水平：恢复现状型（修复・处理）处理疗法型--发生的问题事后追究应对ー再次发生的可能性大① 应付机器故障② 挑拣次品・回收流出的次品③ 灾害发生后的应对中级水平：修正・改善型（问题解决）问题解决型--发生问题的对策・防止再次...
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2017 - 01 - 13
领导标准工作（LSW） 领导标准工作是一个目视化的日常绩效管理体系，它是目视的、及时的驱动行动及学习。它帮助领导在工作场所进行绩效检查，依靠流程，而不是依赖人。同时它也是让改善机会显现的系统化方法。要树立这样的观点：我们检查不是为了控制，我们检查是因为我们关心。检查形式。6S审核是检查工作地点组织及安全。领导标准工作是对绩效和小时表现的点检，这是一个教学的机会，有更多的自由度。纸卡系统是一个对检查系统自身的审核，例如，检查6S审查是否按时、按标准做了。领导也是老师。应对部下进行非正式的和在职的教育培训。依靠移除障碍，解决问题，帮助发展改善意见。领导标准工作也给领导提供去学习和深入了解他们业务的机会。没有世界级的管理体系，就不可能有世界级的绩效！领导标准工作提供了一个清晰的文件化管理系统。将当前精益管理最好的状态文件化，作为进一步改进精益管理系统的基线。为领导定义被期望的行为（部下应该做什么）。领导标准工作也提供了一个从实践中学习的机会。清晰而有条理的系统能被新的领导快速地学会，使新领导成为高绩效领导，为车间管理人员消除猜测工作。领导标准工作作为一个强大的工具来帮助领导转变行为去关注过程，挑战领导既能成为老师又是问题的解决者。卓越的系统是能自我维持的！领导标准工作在很多公司通常是持续改善的“缺失环节”。它是维持改善能力与持续改善能力之间重要的一环。精益管理体系的四个要素包括...
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2017 - 01 - 11
中国版工业4.0，先做最简单的事 中国制造业要“转型升级”的口号喊了很多年，距离目标的实现同样还有很多年。随着工业4.0时代的崛起，中国制造业是否可以借势“弯道超车”，多快好省地实现向“中国智造”的飞跃呢？“弯道超车”有时也会翻车。在本世纪初的十几年，我们曾希望“以信息化带动工业化”，但最终，事情的发展却显得有些舍本逐末。工业化中最简单的事：即工厂技术和产品品质的提升，正愈发落后于信息化的速度。工业4.0的核心是建设“有智商的工厂”，其本质目标是提升工厂的“智能”，以满足市场日益个性化的产品需求，同时能控制这种奢侈的个性化生产所带来的成本飙升问题。但在当下的中国，工业4.0 的外延正被无限放大，经济领域的“互联网帝国主义”正在不断模糊着这场技术革新的本来面目。对中国制造业而言，应该严格地把工业4.0的重心放到工厂的层面，以“智能工厂”来提高“中国制造”的品质，而不是把宝贵的技术革新机会浪费在对“互联网思维”的无限膜拜之中。对国家而言，这场技术革新将使得中国有机会重新审视自己的金融供给和产业群体结构，最终找到一条帮助企业突破“供给约束”的新路。 颠覆传统“流水线”在人类工业史上，所有真正具有划时代意义的技术变革都有一个共同特点，即它们都能用简单的语言描述清楚。工业1.0有蒸汽机，工业2.0有电气化，工业3.0有自动化，这些都是足以跃然纸上的技术进步图景。那么，工业...
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2017 - 01 - 10
精益生产持续改善推动的七种方法 从今井正明的经典之作《改善》一书出版到现在已经有28年了，许多组织已经推行了几年甚至几十年的持续改善，然而，许多人发现，经过几年的持续改善与进步后，就很难保持进步的势头了，甚至很难找到新的改善领域。因此，我们有时甚至可以看到整体的改善意识降低，以及过去的成绩不复存在了。就像学习语言，乐器或健身一样，持续改善的能力也会衰退。我们将讨论七种在取得多年的进步后仍能保持持续改善的方法。1、寻求客户的帮助大多数制定了供应商发展计划的客户会乐于给予他们的帮助。那些没有建立起自己的精益系统或没有改善能力的客户可能真正能吸引你去帮助他们创建新的供应链合作的机会。最起码，明确掌握客户的期望能够帮助我们重设自己的目标，并为我们提供新的持续改善点.2、设定大胆的目标换句话说，设想得更远大些。丰田通常会设定类似"成本降低一半"等可笑的事情。这有助于让我们不用局限于现实的问题，随着时间的推移，我们会更坚信我们的目标，那时，我们就会说我们最好要这样做。一旦我们设定了一个大胆的目标，人们就会产生一种紧迫感，期待攀登一个新的高峰，当然我们要循序渐进，一步一个脚印。3、指派专人引领大家攀登高峰在一些已取得一些改善进步的组织中，可能有也有可能没有专人致力于精益、改善、六西格玛和持续改善。我们除了要讨论任命一个专人或一个专门的团队检查为什么改善停滞不前对保持...
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2017 - 01 - 09
管理要“看得见” 人们常说知易而行难，但实际是知更难。 制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都能对“看得见”的问题进行及时确认，以提高解决问题的针对性。 在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。 国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。 “看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。   什么是“看得见的”？“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善...
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2017 - 01 - 04
内部物流之水蜘蛛的标准作业 水蜘蛛，也称Mizusumashi、Water spider，在精益的工厂中，将超市、线边连接起来，负责物料与信息的传递。水蜘蛛像公共汽车或地铁一样，有固定的循环时间、循环路线和停止点，确保在正确的时间提供正确数量的正确产品。同生产线的员工一样，水蜘蛛也有自己的标准作业,通过标准作业来减少工作中的浪费。水蜘蛛标准作业主要包含三方面内容：循环时间、工作内容和工作路线与停止点。循环时间 水蜘蛛的循环时间越短，代表线边的库存量可以更少，但通常为20分钟、30分钟、60分钟，主要是从便于水蜘蛛人员记忆的角度出发，超过2小时，则没有太大的意义。在计算中，水蜘蛛的循环时间与工作量、运行路线、容器容量、消耗速度、线边库存、车厢容量都有关系，需要平衡选择。水蜘蛛的循环时间确定后，其工作量也就能随之确定，根据工作量实际测量完成这些工作所需要的时间，工作负荷在80%左右最佳。水蜘蛛根据循环时间进行运行，但由于容器的容量、零件消耗量、产线状态不同，水蜘蛛不同循环结束的时间可能会有所不同，有时提前有时落后，这是正常现象。提前完成循环时，也没有必要立即开始下一个循环，等待正常的循环时间即可，因为线边设计会确保在下一个循环内线边不会缺料。 工作内容 工作内容简单来说就是水蜘蛛按照一定的路线，从超市取生产线所需要的物料，将其配送到线边使用点，然...
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2016 - 12 - 26
稳定与改善-作业改善的PDCA循环 上一期讲到了如何使用标准作业以及JI的技巧来培训新员工，这期我与大家分享JM的部分内容。其实JM这部分内容作为工业工程的必修内容，可以说是吃饭的本事，相信每个新晋工业工程师多多少少被培训过一些。这次让我与大家较为全面和系统的梳理一遍。以JM为主体框架，根据实际操作增加一些工业工程技法。就像我之后会介绍的初阶质量内建系统的其他要素一样，标准化的检查，维持与持续改进，是组长日常工作十分重要的一部分。我有幸认识一位在丰田工作近十年的老师，问过他一个问题，在丰田，组长日常的工作内容是什么？得到的答案和我的理解也是十分吻合的。下面我们就来聊一下作业改善的PDCA流程 Plan——计划阶段这里需要澄清一下，就日常实操来讲，这个工作是每天进行的，而且是以点的方式进行的，也就是说，日常的改善，就是组长根据实际的情况，然后和节拍比对一下是否有改进的空间，于是就改善一下这样。但是在一开始可以以项目制的形式作为试点开头。可以找一个产品从头做到尾，让所有人理解是如何进行一步一步的改进的。1.选择好一个产品系列作为试点。经热心有经验的朋友提醒，确实要考虑到标准化一定是要全面展开的，不然对于混流生产的时候会造成不必要的麻烦。但是作为试点，我们还是选择一个相对稳定，产量大的产品。2.收集好所有相关数据，包括每个岗位的周期时间，总周期时间，节拍时间和制造周期...
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