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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 11 - 24
末位就一定要淘汰吗精益生产强调“造物即育人”,可是我们很多时候把我们对员工的评价当做员工的真实状况,不育人反毁人,请看下面的案例:因为订单的成长,我们打算增加一条约25人的生产线。依照过往的经验,就是对外招聘操作工。于此同时,我不断的接收到生产主管的反映;希望能够淘汰一些技术不到位的操作工。对于人员的辞退,向来是除非严重的犯了影响公司利益或生产安全的规范时,我们才会着手处理。但是,我觉得矛盾;一方面我们正从外头招聘一些新的操作者,另一方面却从厂里头排除一些老员工。“….这叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的说着。虽然说IE的工作本质是在做提升生产效率与增加企业利益,但是我心底却一直无法完全接受,这样一手收人一手放人的作法。难道这些人真的是没有办法用了吗? 我决定要睹一把。我让每个班组列举出他们想淘汰的三个人名单,并注明他们在老班组里头经常操作的工序与设备.(凑一凑刚好可以成立一条新的生产线)。同时又选了一位较早之前,也是因为表现不佳而被转调事务部门的老组长上来.告诉她将带领一批”乌合之众”。当这些人被集合在一起时,我告诉他们:这是最后一次的反扑,你们是否能够展现出自己真正的实力来;去证明给大家看--其实不是我不够努力,而是把我放错位置而已! 我从他们的眼睛里看到了一种放手一博的勇气!于是我们依据他们过往的操作经验重新安排每个人在流水工序中应该摆放的位置。当然有些人还是要从头学起的....
2017 - 11 - 24
看金庸武侠高人论IE成才之道“飞雪连天射白鹿,笑书神侠倚碧鸳”,再加上一部《越女剑》,十五部金庸武侠小说可谓惊天地、泣鬼神,构造了磅礴大气的武侠世界,创造了一大批栩栩如生有血有肉的人物:萧峰、郭靖、令狐冲、杨过、黄蓉、小龙女等等。既是武侠江湖,有武有侠,武功自有高下之分,谁是金庸小说中武功最高的人呢?但小说所写年代不同,关公如何战得秦琼,然可从武功的描述中将各部小说的顶尖高手作比较,仍可较出一番高低来。《越女剑》太过久远,且与《白马啸西风》同为中篇分量不足,《鹿鼎记》里面的武侠已经太过边缘,韦小宝的火药枪便轻而易举战胜陈近南,让武林绝学顿失颜色,将此三部去除,其余十二部,年代最早的为北宋的《天龙八部》,接下来是射雕三部曲,最晚要数清朝的《书剑恩仇录》和《碧血剑》。民间有句老话:教会徒弟饿死师父,师父在传授技艺时,总会留一手,而等徒弟学成也当了师父后,再留一手。这样一辈留一手,几辈子下来,再好的技艺,也都平庸无奇了。随着时间的推移,远古年代神乎其技的武功逐步在遗失、在失传,应验了鲁迅笔下九斤老太“一代不如一代“之说。对于武学失传,在《书剑恩仇录》中,点穴是非常厉害的武功,而在《天龙八部》中,点穴是一个小丫头阿朱都会的粗浅入门功夫。南宋时的《天龙八部》中萧峰的降龙十八掌,十八招招招俱全,惊天动地,威力无比,而在《射雕英雄传》中降龙十八掌传到洪七公,就已失传数招,幸亏洪七公天资聪明,靠自...
2017 - 11 - 24
机器人会是IE工程师的终结者吗?对于IE工程师来说,改善是看家本领,而改善的对象却大多都是人,在基础IE的研究范围之内更是这样,以人的劳动过程为研究对象,不断的拆解、组合、优化,最终达到效益最大化,也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。      之所以选择人作为研究对象,是因为人虽然大致相似,却有着不同的头脑和想法,虽都有双手,却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业,订定作业标准,然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。      然而随着自动化技术的导入,IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地,因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者,从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景,未来,在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone,没有一个工人存在,我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的,就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。      亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”,而自动化使得亨利福特的想法得以实现,真的只把钱花在了两只手上。      机器人对电子行业来说,确实是大有裨益,曾经美国因为劳动力成本过高,而将...
2017 - 11 - 24
人因工程是工业工程的尺度与良心学工业工程专业的人一定都学过人因工程,然而在实际工作当中进行作业设计与改善的时候却不一定考虑过人因工程。        工业工程倾向于以效率为目标,在某种程度上将人视作为机器,我们为其设定好程序,希望他按照我们设定的程序及时间来执行作业,然而人毕竟不是机器,这就意味着效率的提高是有其极限的,超过了则适得其反。比如在修剪成型物料的料头时,作业员需用剪刀不断的修剪,手指的高频率作业会导致不适甚至疾病的发生,从IE标准工时的角度来看,这个作业的动作幅度连M2都不到,一次时间大概不到0.129*2=0.258 S,但实际这样的频率却无法重复执行,比如你把你的手指以较快速度连续伸张两三百次试一下,结果一定很不舒服。      再比如弯腰、扭腰及抬高手臂作业,简单的几次作业是不会有问题的,但是如果一直重复,就会导致疲劳,而偏劳就不仅仅会影响作业效率更会导致作业员的身体出现损伤。      这实际就是人与机器的区别,机器可以按照设定好的频率不知疲倦的为你工作,但人却不能,因为机器设定好了能力限制,使用者都会很清楚。但是你却不一定了解人的能力限制,所以才会出现不当的安排,而不当的安排无论是对于作业员还是公司来说都是不利的。      所以在...
2017 - 11 - 24
人为操作不良怎么改善?千万不要说对员工加强培训“如果是人为操作失误,该如何去开展分析整改呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?”   首先说说外观缺陷。一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件,也要有文字说明,限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件,是缺陷样件还是合格样件,缺陷和合格的判定条件是什么,一定要说明清楚。——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位,而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工,而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改,一定从...
2017 - 11 - 24
精益和“月度考核”能共存吗?这是一个很好的问题,因为它正好触及了精益与传统管理方法之间差异的核心。大多数传统公司都非常重视月度考核。他们在预算中制定了雄心勃勃的财务目标,因此,每个人都有压力,需要完成月度预算指标---或者比当月预算做得更好。人们付出很大的努力去完成目标,因为没有人愿意失望,也没有人希望自己月度考核不达标被处罚。 最终,这会导致一些不符合公司最佳利益的行为。我经常在月底看到所谓的“愚蠢的销售伎俩”,销售人员使出浑身解数将未来的需求转移到本期。他们会提供批量折扣或其他一次性的价格优惠,这种做法不仅降低了公司的盈利,还会教育顾客在特价之前不要购买。他们这样做是受到了公司的月度考核机制的鼓励。美国三大汽车制造商多年来一直深受其害,而它们的外国竞争对手通过优化产品设计和质量方面的优势,在很大程度上避免了这一问题。 设想一下公司内部会发生了什么情况。在传统型公司,它的标准成本核算系统密切关注每月产生的间接费用摊销。工厂或职能部门经理敏锐地意识到这一点,因此,他们会去了解他们所制造的产品或组件中哪些产品的摊销时间最高。在接近月底的时候,他们会有强烈的动机去生产那些摊销时间最高的产品,即使客户对这些产品还没有需求。他们不会因为库存稍微增加而受到责备,但如果他们摊销时间不够,没有完成“月度考核指标”,他们就会被处罚。实际上,达到这个毫无意义的目标的压力很容易导致...
2017 - 11 - 23
精益生产是神话还是浮名探究从根本上讲,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田精益生产方式最基本的概念。丰田公司一直把浪费归结为:过多、过早制造造成的浪费;直接导致库存的浪费;质量问题造成的浪费;生产线上等待造成的浪费;物件搬运造成的浪费;加工造成的浪费;多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。在生产现场,解决了所有的浪费问题,就达到了精益化生产方式的目的,也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽集团副总经理安德武曾告诉记者,在一汽丰田厂房参观,他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说,在标准化培训中,员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题,再配备扭矩扳手已经是浪费了。也正是因为如此,今年3月开始,一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》,推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。TPS到底有多神?一汽给出的实例是:以库存管理为例,一汽丰田平均库存为1.5天,而解放的平均库存为1.5个月,是一汽丰田的30倍,仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。另外一个流传颇广的例子是:改善前的红旗生产车间里,装备一辆红旗的轮胎至少走动60米,耗时90秒,用丰田方式改善后,装备一辆车少走了31米,节约52秒。按照每日装配55辆计算,一天少走1750米,少耗时38分钟。这样,每个班组从11个...
2017 - 11 - 23
丰田如何让精益持久进行绝大多数企业在推行精益生产时,一开始的确会积极性高涨,在推行初期取得了不错的效果。但过一段时间之后,就会出现改善停留在表面,只是简单的现场变化,达不到预期的心理期望。比如说今天好了,过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好,但是现场感觉是空的,没有实在的东西,得不到很好的管理应用,员工的参与度、热情逐渐降低,这些障碍和困惑产生的根源到底是什么,如何解决这些障碍呢?我们先来看看丰田是如何做的。第一、坚持理念基于长期的理念,即使牺牲短期的财务目标也要达到自己的管理方式和经营理念。很多时候,来了一个紧急订单,或者生产现场发现异常,需要进行调整,不管怎么样都必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢?管理机制支撑着企业的理念,这是不能变的,但可以有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作,尊重员工、尊重领导,尊重我的供应商,大家一起共同的做一些事情,要持续的进行改善。在这个模式下,丰田强调的是全面系统的观点,精益生产不是生产部门的事情,而是全系统的观念。第二、提高员工能力不断地进行培训,提升员工认识问题和解决问题的能力。丰田注重使用精益工具为员工持续改善提供支持,提高员工的思维和眼力,让他们到现场以后就可以发现问题。第三、以过程为导向,要管理过程。企业不是单纯的管理结果,很多的管理者就是这样,最后一个报表过来一看,觉得挺好或者...
2017 - 11 - 23
捷安特的精益历程全球每六秒钟,就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺,从原料采购到生产过程,全面的检测体系和包装配送,通路管理到销售服务,无不追求精益求精,持续改善,为顾客创造更好的价值。1992年,捷安特来到中国大陆,在中国经济最发达的长三角地区,昆山经济技术开发区,设立了捷安特中国有限公司。这是台湾捷安特公司投资一亿美元在全球设立的第六家投资企业。以丰田为师,植入改善基因捷安特从1970年代末期 就开始学习丰田式管理。但是之前总是一知半解,跌跌撞撞的摸索、学习。只学到应用工具,没有学到真正的精神。比如捷安特开始实施之初,发现一个问题明明之前已经改善了,但不久后又出现,仔细探索发现原因在初期没有掌握系统化分析问题,没有找到真正的问题原因及源头。也就是一旦发现问题,必须从源头开始分析资料,不断的追根究底,以找出真正核心问题的做法。2000年,在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下,捷安特才真正打通TPS的任督二脉。学习丰田是对管理层的一种挑战,不能只学习丰田成功的手法,却不知道背后成功的真正意涵。换言之,丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存、等精神还是一样,但是使用的工具手法如看板管理、JIT(Just InTime)、自动化等耳熟能详的丰田式管理,就不能一样画葫芦,照单全收了。 应该依照行业个别的特性,在执行时做适当的调整。举例而言,自行车是零件品...
2017 - 11 - 23
丰田生产方式中的人在人的方面,丰田和美国的汽车公司有个很大的不同,就是他不能解雇工人,而美国的汽车公司,经济情况不好的情况下,可以解雇工人渡过难关。因此丰田模式在形成的过程中,更注重发挥人的能力。以下简单讲一下。通常在制造过程中,分析所有要素,就会发现最不可控的因素就是人。1、在制程中,人会犯错,参与的越多,制程越不稳定。2、大多数人的活动不增值。为了减少人在过程中的参与,就使用了“猪仔模”(POKA-YOKE),“自动送出”这两个工具。这就减少了人的判断和动作。人会疲劳,人会判断错误,但是机器不会。减少人在制程中的参与,和丰田注重发挥人的能力并不矛盾,因为他把人的作用发挥在其他地方。像自働化,教改善的老师一定会强调是“働”不是“动”,丰田的自働化是有人参与的。强调人的流动就有“CHAKU-CHAKU式生产”和“少人化”这样的工具。还有“水蜘蛛”和“多能工”这样的工具。在改善中发挥人的作用,就要一方面减少人的判断,调整;另一方面要增加人工作中增值时间的比例。简单的说,以上所有工具都是为了减少MUDA,才能把人的力量用到最大。这和销售、服务行业有很大的不同,洗脑、激励作用都不能持久。而在工厂,只有把所有工作变成例行公事,坚定持续的推动,效果才最好。分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 11 - 23
自働化到尽头了?这是位于日本爱知县丰田市的堤工厂,在这个城市,丰田一共拥有四家工厂,堤工厂是丰田所有车辆组装工厂中工序最复杂的。我们参观的二号生产线进行普瑞斯、凌志ES330、佳美等4 种车型的混线生产。也就是说也许这3 辆车都需要你在引擎室安装刹车配件,下一辆车却改成要使用辅助机械安装混合动力汽车所必须的40kg 的电池。所以在这里,丰田倡导的“人”字旁自“働”化,不仅是拉那根标志黄绳以表示对质量的忠诚——“是我们让生产线停下来”,还包括靠这些人分清楚下辆车该用什么型号的螺丝。而区分方法很简单原始——看表。发动机室的汽车前盖都贴着两张“ID纸”,A3 尺寸那张供人看,而A4 那张供机器扫读。每张“人读ID 纸”分两栏十行,为避免看串行而使用蓝白相间的颜色,一共为全部二十道工序的工人提供他们所需要的信息。仔细看,每道工序有五个小空格,填着类似“金金”“O”“I”“A”“•”等符号,还有的什么也不填,他们就按照这些作业。据说有些员工在一个工序工作了两个小时( 堤工厂两组轮班工人每天工作和间歇的时间是这样安排的:120|10|120|45|90|10|90,单位:分钟) 可以换到另外的工序,以降低重复操作带来的疲劳感。所以把ID 卡分解成这样细碎的符号还会带来这样一个好处,可以直觉性减弱工人对自己经验的依赖,方便工人们日益往“全能化”方向发展, 每个工人所司空间不大,也就一个略宽敞的车...
2017 - 11 - 23
机械化的目的是减少“体力负荷”而非节省工时通过机械化实现的工时减少没有意义认为“机械化就是工时减少”的思想在今天的生产现场依然根深蒂固地存在着。但是,“机械化”所带来的绝不是工时的减少,减少的只是该工序中的“体力负荷”。假设在需要10个人工作的地方导入一台可以做0.3人份工作的机器。从数字上来看似乎可以为10名员工减少0.3人份的工作。但是,0.3人在实际中是不存在的,因为人只能用整数。因此,导入这台机器以后10名员工却仍然一名也不能少。而且,还需要为导入的机器提供零部件,以及进行定期检查和保养等作业。这样,工时不但不能减少,反而还会增多。在工序中如果导入可以完全进行独立操作的自我完结型机器自然没有问题,而一般情况下,当导入机器后,都必须在其前面或后面安插人手,这样的话就达不到节省人力的效果。因此,在丰田不存在为节省工时的自働化,有的只是为了减少“体力负荷”的自働化。这里所说的体力负荷并不是指工作的量,而是指俗称“3K”的“累”、“脏”、“危险”的工作。换句话说,就是把不适于人做的工作让机器来做,而适于人做的工作就必须由人来完成。这就是丰田生产方式的哲学。在我曾经负责过的机械化中,有“有机溶剂汽油的注入”、“沉重备胎的搭载”、“大块车玻璃的顺序供给”、“沉重助力系统的顺序供给”等。曾经有过这么一件有趣的事。大约10年前,听说某家公司开发出一种可以自动将电池装到车上的机器,我便去参观...
2017 - 11 - 23
迈克·伯乐:人机分离意味着什么?将人的工作与机器的工作分开(人机分离)意味着什么,这样做又有什么用呢?迈克·伯乐:同意,这倒是句实话,但是将人的工作与机器的工作分开是精益自働化原则里面的一个重要方面,也是效率和质量问题的深层次的根源之一。很多人熟悉精益的准时化(JIT)的方面,但是自働化方面才是冰山下面看不见的部分,这里有很多真正的潜能可挖。“停止并报告异常”实际上很少实施,但这比继续做错或者只要没有事情发生就把它放到一边继续工作的做法更加符合人们的直觉。同样,防呆法,用实际的设备检出不良品也不太容易做,但是更容易理解。“将人的工作与机器分开”大家不怎么熟悉,这仍是质量、生产效率以及成本降低的重要来源。几天前,我在现场观察操作员组装设备。作为组装工作的一部分,他们需要裁切钢管。操作员用一台非常简单的裁切钢管的机器:他先把钢管放上去,然后把锯子放到钢管上,当钢管在切的时候他就站在那里,切完后停止机器取走零件。这个操作员是流程的一部分(他不能到别的地方做其它事情),所以他就被绑在了机器上面,这样的话,你就需要一台机器和一个工人来完成这项工作。将人的工作与机器的工作分开则意味着我们要搞清楚怎样实现:(1)把零件放在机器上(2)按下开始按钮(3)离开让机器自己工作(4)过会儿回来取出我们需要的零件。这里面包含了两个基本的工程技巧,就像丰田文件里所画出来的(如下图所示):...
2017 - 11 - 23
品质内置所需要的三个习惯(自働化)作为丰田生产系统的一大支柱自働化包含两个不同但非常重要的思想。 自働化的第一部分“带有人类智能的自动化”代表人和机器的和谐。人类从事相应的人工作业,而机器进行设备应做的工作。缺乏人类智能的自动化需要人监测机器的运作以防止缺陷发生,这是浪费人类的智能。自働化的另一部分是机器设计或改装时需要结合人类的智能, 这代表机器应能识别错误和自动停止, 机器不仅拥有机械性能而且需要展示人类的智能。该想法源于发明自动纺织机的丰田佐吉,他从观察母亲手工纺织过程中获得的灵感。他认为有必要自动化手工作业,并能在断梭时织机停止工作,已防止不停产出缺陷织布。通过自动织布机发明的销售使丰田家族有能力投资汽车制造业。今天自働化已广泛地应用于许多流程中,无论是装配流程、护士照顾病人还是客服人员输入订单,自働化给予在异常发生时人和流程能够停止流程的能力。“停止和解决”问题的行为模式是改善的核心。作为丰田生产系统的子系统之一,自働化之所以被成为精益工具是因为从技术上易于实施并对品质有巨大的影响。 但是,成功实施品质内置需要人们采纳三个习惯。它们是反直觉的且互有影响。第一个习惯是停止。这看起来很容易,但许多年来我们一直鼓励保持忙碌,所以停止和我们的直觉相悖。当问题出现时,停止设备或工作是任何精益环境中所有员工的主要职责。这也是主管和经理的主要工作以协调异常处理机制,从而使流程更稳定。第...
2017 - 11 - 23
精益生产之SMED快速切换之正解快速切换不是为了提高生产效率(瓶颈除外),而是为了:增加切换次数→实现小批量生产→缩短排序循环周期(排队等待时间)→提高品种变换弹性→加快流动速度→实现畅流与缩短周期,同时也能降低半成品库存…SMED,Single Minute Exchange of Die,“一分钟即时换模”,通常叫快速换模,也叫快速换产,是一种快速和有效的作业切换方法,这一概念指出:所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法,所以又称单分钟快速换模、快速作业转换,用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法,尽可能的将换线时间缩到最短,甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换,能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行,且处于最小浪费状态。SMED的主要目的和效益是减少工作操作的时间浪费和在制品数量,使得不需额外的库存即可满足客户要求。缩短交货时间即资金不压在额外库存上,减少调整过程中可能的错误,缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率,也就是提升设备的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期,由Shigeo Shingo(新乡重夫,IE工业工程领域世界著名的品质管理专家,丰田生产体系创建人,曾提出“零损坏”就是品质要求的最高极限并发表以“防呆”即Poka-yoke系统去完全消除错误)在丰...
2017 - 11 - 23
精益模式下的自动化导入近年来,由于国内人力成本与员工离职率逐渐增加,很多企业选择导入自动化来代替人工操作。富士康总裁郭台铭更是抛出豪言壮语:三年内投资至少1000个亿,引入至少100万只机械手。我们暂且不去评论这个梦想是否能照进现实。笔者曾作为工业工程人员支援过自动化部门,亲历了一些自动化项目的成功与失败,也在反思从IE或精益的角度来看,如何才能让导入的自动化设备更有效?如何才能让导入的自动化设备符合目前的生产环境?Q1:工序是否有必要导入自动化?我们可以把自动化设备导入分为两种情况:一是现有设备能力不能满足需求;二是在人工操作的工站导入自动化设备; 当现有设备能力不能满足需求时,首先要考虑能否通过设备改造来提升设备效率,例如,对于需要人工辅助操作的半自动化设备,可通过一些IE的分析和改善方法来提高效率; 笔者曾通过增加一套治具的方法将一台压合设备的能力提高了一倍,改善前后的人机操作图如下,改善前操作者和设备都存在明显的等待浪费,改善后通过交替使用两套治具,消除了设备的等待浪费。如果购置一台原来的设备,购置费用高达10万人民币,而且还需额外配备一名作业员,而改造设备的费用不足两万人民币。对于全自动化设备,可考虑消除设备循环时间中的浪费,如减少设备传送部件的距离和时间。当工序的原有操作是人工操作时,同样也需要考虑是否可以通过一些改善方法来提升人工操作的效率和质量,以节省人力...
2017 - 11 - 22
用精益创造舞动世界的能力台湾的「一例一休」持续发酵。在此同时,面对全球吹起的保护主义,本来就让产业经营压力大增,若再加上政策导致的人力结构压力,企业要如何面对这腹背受敌的窘境呢?在严苛条件下开花的TPS「类似这样的问题,日本也面临过,才会产生精益这样的管理方法…」刘顾问表示。讲到精益管理其核心理念是:「消除一切的消费。」刘顾问谈到:「日本人当初会设计出TPS,主因是二战后身为战败国的日本很穷,国内企业没有资金可投入大量人力、物力创造市场竞争力。为了生存就必需斤斤计较,把成本压到最低,并将效益发挥到最大。」「其次是日本国土面积小,所以厂房layout的设计,不可能大开大扩。没大厂房、没机器、没人力,要接订单才能生存,要准时且质量佳才能创造生机,怎么办呢?就想到用移物的方式,把这一条线切成好几条小线,用更小的厂房,发挥到更大的效益,所以进而研究并推动"TPS生产管理系统"」。可是随时代变迁,全球化经营趋势,面对各国家国情不同,1937年发展至今的管理理论,是否也一直适用呢?刘顾问表示,精益管理是管理学中十分经典的。其根本的理论思维是要降低成本、消除浪费,并持续改善及提升人均产值,都可运用精益手法找到解决的路径,甚至可以说任何产业及包含国家政策都可以用精益管理找到最佳答案。人,才是成功的一切关键「TPS的施行与民族性是有关系的。因为,人的态度不一样,某些观念与某些想法不一定会认同,所以在...
2017 - 11 - 22
10句话“点透”中国制造“要穴”!互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的,从与消费者最近的广告营销端开始,进入零售、渗透进分销环节,最终倒逼到生产制造环节,在此过程中生产方式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发生重大变化。关于互联网+制造业会发生什么样的变革?传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革?阿里研究院基于制造业经典理论和产业边缘发生的变革端倪,总结分析,与业内人士共同探讨。1、互联网+制造业是倒逼出来的,其改造动力来源于下游环节图1:“产销消”协同升级制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环,其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度(在线化、数据化)程度越高,对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前,图书行业的零售端互联网化程度最高,保守估计超过50%。所以,我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化,数字出版、数字发行十分普及。纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业,行业估计在30%以上,这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想象,其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以,我们看到在服装工厂里面,柔性化生产加速,生产周期缩短,生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业,下游是B类客户,这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求,但动力依旧来自下游客户。譬如,目前热火朝天的智能装备和智能产品...
2017 - 11 - 22
论团队精神在TPS中的重要性记得小学的时候学过这么一篇寓言:天鹅、鱼、青蛙想拉走停在河边的汽车,它们费了九牛二虎之力但车子却仍停在原地不动,因为它们一个往天上飞,一个往水里游,一个往岸上跳,这样力气都出不到同一方向,不同心,所以就算它们用尽全力也无法把车子挪动。这则故事告诉我们一个道理:做什么事都要团结一致,分工合作才能做得好。团队精神是很重要的。在TPS中更强调员工的团队合作精神,不然的话是不可能实行单件流,达到流线化生产的。首先,试想一下,工作量不平均,员工没有相互帮忙,整条生产线会乱成什么样子。员工没有团队精神,组上就没有生气,死气沉沉的。团体计件工资制度的实行,对员工团队精神的要求更高,员工只是团体里面的一小部分,只有把她们凝聚在一起时力量才更大。其次,当员工都具有团队精神后,调配工序也更容易了。由于TPS要求单件流,所以,需要对工序进行调配,如果员工的团队精神不够,调配工序就很难,这样生产线上就会出现堆货,同时员工之间的关系也会不融洽。最后,实行团体计件工资制度,员工的工资是平均分的,所以,团队精神就更显重要了,每个人都要全身心投入,不能太斤斤计较,少做意味着钱少,该帮忙的就要帮忙,帮别人其实也在帮自己,而且你也有需要别人帮忙的一天,因此,把生产线看成自己的家,每个人都是这家庭中的一员,大家应该团结一致,互相帮助,共同进步。象我们制衣行业需要经过多少部门的共同合作才能把衣...
2017 - 11 - 22
悖论文化成就丰田丰田生产模式(TPS)成就了丰田汽车的伟业,这似乎已经成为一个不容争议的观点。TPS这种独特的生产系统使得丰田能够以最低的成本生产出全球最好的汽车,并且还能快速开发出新产品。丰田的竞争对手们——克莱斯勒、戴姆勒、福特、通用、本田,都开发了类似于TPS的系统,甚至连医院和快递公司都采用了TPS的规则和工具,试图提高效率。然而,TPS只是丰田成功原因的一半。在研究丰田的六年里,我们访问了全球11个国家的丰田工厂,参加了无数个会议,分析了丰田公司内部的文件,采访了从基层到总裁各个层面的丰田雇员,我们的结论是:TPS是丰田成功的必要非充分条件。令人费解的丰田在外人眼里,丰田是难以理解的。有很多意味着企业成功的指针,丰田却一个也不具备,相反,用很多标准去衡量,丰田更像是一个不思进取的臃肿组织。分红率(现金红利/净收益)低、囤积现金常常意味着低效率。从1995年到2006年,丰田的平均分红率仅为20%。2006年,丰田派发的红利占其净收益的21.3%,远远低于戴姆勒-克莱斯勒的47.5%,同时,丰田累积现金达200亿美元,被分析师戏称为“丰田银行”。西方跨国公司的高管通常比较多元化,而丰田的高管几乎都是日本人。公司总部在名古屋郊区一个叫Mikawa的偏僻小镇,低调的环境培养了经理们谦逊务实的工作态度,丰田不打算像本田那样,把公司总部迁到东京。用任何标准衡量,丰田支付给高管的报酬...
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